Бонус: 3 правила Илона Маска и 4 правила Стива Джобса по проведению эффективного совещания.
Минимум (!) треть всех совещаний абсолютно бесполезны и бессмысленны — это показало исследование сервиса Otter.ai (там делают приложения с использованием искусственного интеллекта и машинного обучения) и профессора психологии Университета Северной Каролины Стивена Роджельберга. Он сотрудничал с Google, Cisco и Facebook (принадлежит признанной в РФ экстремистской корпорации Meta), то есть знаком с механизмами работы лидеров индустрии не понаслышке.
В опросе приняли участие 600 сотрудников из 20 отраслей бизнеса. Выяснилось, что большинство из них тратило значительную долю рабочего времени на совещания. Если на протяжении дня работники вынуждены часто переключаться, их продуктивность резко падает. Кому-то нужно писать текст или код сайта, редактировать видео, разрабатывать новые функции — большая часть работы требует пристального внимания, а совещания отнимают время на решение конкретных задач.
К тому же, поскольку дни заполнены встречами, людям приходится работать по ночам и в выходные дни, что еще больше снижает продуктивность. Получается снежный ком. Интересно, что 78% руководителей даже не собирались обсудить проблему с сотрудниками. А зря! Оказалось, что 45% респондентов проводят на собраниях не менее семи часов в неделю — это почти целый рабочий день. И так каждую неделю. Это негативно влияет на всю компанию и «крадет» у нее деньги в прямом смысле слова. Бессмысленные совещания обходятся в 25 000 долларов в год на каждого сотрудника. Суммарно компании теряют из-за этого десятки и сотни миллионов долларов. Не верите? Попробуйте подсчитать убытки вашей компании вот с этим калькулятором.
Интересно, что нерешенность проблемы исследователи связывают и с самими работниками — точнее с их послушным стремлением следовать навязанной корпоративной культуре. Сотрудники просто боятся, что будут плохо выглядеть или оскорбят коллег, если не придут на совещание. Хотя именно это и дало бы повод обсудить, нужно ли столько совещаний.
4 вопроса, на которые надо ответить перед совещанием
1. Какова цель встречи?
Можете ли инициатор четко сформулировать причину собрания? Ради чего, с какой целью, для кого? Если оно проводится исключительно для обмена информацией, то, скорее всего, это пустая трата времени – мы и так можем добыть необходимую нам для работу информацию, обратившись к коллеге, например, который должен быть в курсе, «проплачен ли сервис?», «на каком этапе согласование?», «запущена ли кампания по продвижению?» и т.п. Собрание должно быть диалогом ради достижения конкретной цели. Отсюда вопрос номер два.
2. Кто должен присутствовать на собрании и почему?
Учитывая цель, ради которой затевается вся эта суета, кто должен быть на встрече? Каждый кандидат должен получить от вас вразумительный ответ на вопрос: почему присутствие его или ее вам так нужно, какова будет их роль? Если вам нужно от них лишь одобрение и поддержка (ох уж эти комплексы из детства!), то не отвлекайте людей – пусть работают, а не кивают полчаса-час, надувая щеки. Приглашайте только тех людей, чей вклад и точка зрения действительно необходимы, и без оценки или одобрения которых невозможно запустить или завершить процесс.
3. Поможет ли собрание достичь цели?
А точнее, что может не позволить вам договориться. Например, на встрече может не быть ключевой фигуры или участникам собрания не хватает времени, чтобы к нему подготовиться. Тогда совещание лучше перенести, либо попросить отсутствующих направить на собрание доверенных лиц. А может стоит раздробить это большое совещание на несколько мелких, чтобы все-таки встретиться с теми важными участниками, которые не могут присутствовать, когда это удобно другим?
4. Как вы поймете, что совещание удалось?
Закончите предложение: «В конце этой встречи у нас будет...». Это позволит вам лучше управлять самим совещанием, фокусируя внимание участников на решении проблемы и пресекая лишнюю болтовню. Это также позволит закрыть совещание с четким подведением итогов и с планом дальнейших действий, распределением обязанностей и установленными сроками.
Что предлагают Илон Маск, Стивен Джобс и другие миллиардеры
Миллиардеры, создавшие крупнейшие корпорации, по идее, должны относиться к совещаниям очень серьезно. Но нет. Точнее, их подход может показаться многим нашим руководителям несерьезной. Однако правило «если ты такой умный, покажи свои деньги» в данном случае весомый аргумент.
Первое правило Илона Маска — не ходить на совещание.
Илон Маск сам поощряет сотрудников уходить с совещаний, если они ничего полезного на нем не смогут сделать. Его лозунг по этому поводу: «Уходить – не грубо, грубо заставлять кого-то тратить свое время впустую». Эту стратегию подтверждает и исследование — 71% сотрудников могли бы пропускать ненужные совещания, если бы после него запись важных тезисов своевременно предоставлялась бы и тем, кто присутствовал, и тем, кому может понадобиться эта информация.
Второе правило Илона Маска — делать дни без совещений.
Очевидное решение оказалось самым верным. Исследователи установили, что запрет на собрания четыре дня в неделю повышает производительность труда аж на 73%. Многие организации, в том числе Tesla, SpaceX и запрещенный в РФ Facebook, ввели дни без совещаний — во время них сотрудники работают в собственном ритме и взаимодействуют с другими в удобном им темпе и по своему, а не навязанному графику.
Руководство должно планировать не более одной минуты собрания на каждые три минуты работы. По сути, на совещания следует отводить не более четверти дня.
Третье правило Маска — молчать.
Его используют также Джефф Безос, придумавший Amazon, и генеральный директор Apple Тим Кук. Суть «Правила неловкого молчания» в том, что совершенно не обязательно сразу же давать ответ на заданный кем-то вопрос. Остановиться и хорошо подумать над ответом — значит провести совещание не зря. В мире, где «время – деньги» и ответ на вопрос ждут здесь и сейчас, такой подход может восприниматься неестественно. Но спешить не надо. Так Илон Маск берет паузу в 5-15 секунд, прежде чем ответить на вопрос. Стив Джобс, отвечая на вопросы, задумывался секунд на 20, чтобы сформулировать более точный ответ. А нынешний CEO Apple, Тим Кук, знаменит долгими паузами «… когда все, что вы слышите, – это как он открывает очередной энергетический батончик, которые он постоянно ест». Глава Amazon Джефф Безос способен молчать по полчаса — что позволяет ему сформулировать эффективный ответ, а участникам встречи обдумать и записать пришедшие в голову идеи.
Первое правило Стива Джобса — лишние люди лишние
Биограф Джобса вспоминает случай, когда тот отклонил приглашение президента Обамы на встречу технических специалистов, сказав, что список спикеров слишком длинный. Джобс был уверен, что чем больше людей на совещании, тем менее продуктивным оно получится. Стоит заранее решить, какова роль каждого приглашенного. А еще лучше заранее узнать мнение у потенциальных участников. Если человек по какой-то причине не может внести свой вклад в обсуждаемую тему, не зовите его. Составив раз такой список, вы, кстати, поймете, и кого стоит отправить на корпоративное обучение. Всем, кто обычно приходит и просто слушает, чтобы быть в курсе, можно выслать видеозапись встречи после ее окончания или, еще лучше, стенограмму с выжимками.
Второе правило Стива Джобса — не более трех пунктов
Если на повестке совещания более трех пунктов, велика вероятность уйти в несвязанные темы и посторонние разговоры. Обсуждение множеств пунктов выходит из-под контроля, сложнее становится понять, что необходимо предпринять для решения проблемы. По Джобсу, важно быть кратким, а также убедиться, что все пункты объединены единой целью.
Третье правило Стива Джобса — не дольше 30 минут
Кажется, что для обсуждения насущного нужно больше времени, но физиологию не обманешь. Нейробиологи доказали, что человеческий мозг не способен поддерживать содержательную аналитическую дискуссию более 30 минут. Внимание рассеивается на окружающее — это просто функция выживания, к которой нас привела эволюция. Кстати, исследователи также подтвердили эту закономерность: 52% опрошенных признались, что перестали следить за разговором спустя полчаса или даже меньше. Да, важного много, но выделить главное из важного — и есть задача руководителя. Иногда гораздо эффективнее отправить важную для понимания контекста информацию людям по почте или попросить их прочитать нужные тезисы за 24 часа до совещания.
Четвертое правило Стива Джобса — три «нет».
Прежде, чем проводить совещание, решите, а так ли оно необходимо. Задайте три вопроса, и если на каждый из них будет ответ «нет», — просто не назначайте встречу.
- Требует ли совещание обратной связи от других (может быть, оно носит только информационный характер)?
- Если нужна обратная связь, является ли личная встреча более эффективным способом получить ее, чем сообщение в мессенджере или по электронной почте?
- Даст ли встреча что-либо, чего не будет в электронном письме или сообщении (например мгновенную обратную связь по проблемам, которые постоянно меняются)?
Бонус: и главное правило — критически посмотрите на политику встреч в вашей компании. Наличие совещаний — не синоним крутости компании. Возможно, стоит попробовать быть менее важными и не делать лишнего.
Читайте также:
Ваши навыки никому не нужны: как убедить HR нанять вас
