«Невнимательно прочитали договор – считайте, что разорены» – узнали, как бренды попадают на полки сетевых магазинов

Наши ключевые принципы выбора поставщиков:

• Экономическая эффективность сотрудничества. Товар с наилучшими характеристиками на лучших коммерческих условиях.
• Добросовестное партнерство. Поставщик чист перед законом, обеспечивает высокое качество производства, стабильность объемов производства и гарантирует дисциплину поставки.
• Долгосрочность партнерства. Предпочтение отдается компаниям с хорошей репутацией и деловой историей, т. е. компании давно на рынке и стремятся обеспечивать своей репутацией качество продукции в долгосрочной перспективе.

Поставщик может направить коммерческое предложение через сайт компании. В течение 14 календарных дней коммерческое предложение будет рассмотрено. О результатах рассмотрения КП поставщик обязательно будет уведомлен.

Все коммерческие предложения хранятся в базе резервных поставщиков, и в какой-то момент компания может вернуться к их рассмотрению, даже если изначально поставщику было отказано (например, в связи с избытком предложения в категории).

Если поставщик не согласен с результатами рассмотрения КП, он всегда может обратиться на «Горячую линию по работе с поставщиками». Все обращения проходят внутреннюю проверку обоснованности отказа.

Поставщиком можно стать как по собственной инициативе, так и по инициативе компании. Например, если компания обнаружила, что какого-то товара не хватает, самостоятельно начала поиски соответствующих поставщиков и вступила с ними в переговоры или объявила торги на закупку интересующего товара.

Мы заинтересованы в расширении ассортимента и всегда открыты к сотрудничеству с новыми производителями. Наше главное условие – интерес к продукту со стороны покупателя. Мы просматриваем большое количество продукции, ищем лучшее, проводим дегустацию, смотрим на условия ввода этого товара в сеть. Если все соответствует нашим требованиям, принимаем решение о вводе продукции.

Если у компании возникают сомнения относительно продукта, мы можем вводить его в свой ассортимент временно. В течение нескольких месяцев мы тестируем продажи, смотрим на спрос и отклик со стороны покупателей, после чего принимаем окончательное решение относительно сотрудничества.

Мы работаем в мультиформатной модели, и наша главная задача – стать ближе к покупателям благодаря адресному подходу к управлению ассортиментом. Мы не ограничиваем себя определенными категориями товаров, развиваемся и ищем новые интересные бренды как в продуктах питания, так и в непродовольственных товарах. В регионах, например, мы активно развиваем сотрудничество с фермерами, которые производят молочную, мясную продукцию по уникальным рецептам. В больших городах стремимся делать упор на экологичную продукцию, постоянно расширяя ассортимент и следуя трендам на осознанное потребление.

Нами разработаны ряд критериев, которые призваны сделать понятными принципы отбора новых партнеров в соответствии с требованиями законодательства РФ. Все они опубликованы на нашем сайте в разделе «Партнерам».

В дополнение к этому мы постоянно готовим информационные материалы для текущих и потенциальных поставщиков. Все эту информацию мы предоставляем в рамках личных встреч и торгово-закупочных сессий. Кроме того, мы часто помогаем поставщикам улучшить товар. Мы оказываем содействие, например, в вопросах упаковки, даем свои рекомендации. Такое открытое и активное взаимодействие улучшает работу по вводу новинок в сеть.

В первую очередь нас интересуют производители товаров. У нас есть цель увеличивать долю товаров российского производства в товарообороте, и мы планомерно развиваем это направление.

Конечно, компания должна быть достаточно крупной и иметь потенциал для расширения. Ввиду больших объемов поставок у производителя должны быть свободные мощности для работы с нами. Если компания загружена на 100 %, трудно вести разговор о сотрудничестве. В этом случае целесообразно планировать расширение производственных мощностей.

Кроме того, компания должна соответствовать требованиям законодательства и техническим регламентам. Если товар подлежит сертификации, он должен быть обеспечен всеми необходимыми документами. Нужна прозрачность в работе организации, в том числе финансовая: не должно быть задолженности по налогам и т. п.

Один из ключевых критериев для нас — готовность к совместному развитию и экспансии, поскольку «Леруа Мерлен» непрерывно развивается. Мы можем начать сотрудничать в рамках производственных мощностей, которые есть на сегодняшний день, но компания должна быть готова расширяться в будущем.

Каждый год на сайт в раздел «Поставщикам» выкладывается список проектов с указанием товаров, которые в этом году планируем производить и закупать.

Далее совместно с отделом качества и руководителями направлений СТМ определяем техническое задание. После составления технического задания для каждого товара организуется тендер, в ходе которого потенциальный поставщик проходит различные аудиты.

В первую очередь это аудит безопасности: компания должна присутствовать на рынке более трех лет, не должно быть задолженностей по выплате налогов и прочих финансовых рисков.

Следующий этап — аудит производства. Мы проверяем, есть ли на предприятии отдел контроля качества и обработки брака. Нам важно понимать, насколько глубоко ведется эта работа.

Квалификационный аудит проходят товары, которые компания заявляет в тендер исходя из нашего технического задания. Мы сравниваем соответствие образца, который поставщик произвел для нас в рамках тендера, заявленным техническим требованиям.

Все поставщики товаров СТМ проходят социально-экологический аудит, который гарантирует, что товары, которые закупает «Леруа Мерлен», соответствуют экологическим нормам и стандартам. Что касается сотрудников, которые работают на этих предприятиях, аудит должен подтвердить, что они обеспечены всеми средствами защиты, получают необходимый инструмент для работы, у них достойные условия труда, им вовремя выплачивается зарплата, соблюдаются нормы охраны труда.

Если производственное предприятие для нас новое, мы проводим коммерческий аудит – оценку количества сотрудников, производственных площадей и мощностей, а также объемов выпускаемой продукции.

В рамках направления СТМ регулярно проводятся слепые юзер-тесты. Мы приглашаем покупателей оценить качество товаров путем сравнения разных производителей. Если тест показывает, что покупатель не отдает предпочтение нашей марке, мы работаем над улучшениями, которые позволят занимать лидирующие позиции на рынке.

Для нас важен высокий уровень сервиса и доступности товара. Все сложнее сейчас найти предприятия, которые могут обеспечить большую сеть необходимым объемом. Поэтому в рамках одного проекта даже на один товар мы ищем несколько поставщиков, чтобы была возможность всегда иметь нужное количество товара в нужное время для всех наших магазинов. Рассматривается сотрудничество не только с федеральными поставщиками, но и с локальными производителями, которые могут обеспечивать определенный регион нашего присутствия.

Во-первых, у компании должен быть хорошо оформленный сайт. Это, наверное, 80 % успеха.

Во-вторых, при оправлении письма в сетевой ретейл обязательно нужно приложить красивую презентацию и в тело письма вставить изображение товара, желательно топ-позиции. В ретейл обычно прилетает огромное количество писем и предложений, и порой бывает сложно разглядеть в этих предложениях что-то стоящее. От вашей подачи зависит очень много.

Если бренд серьезно настроен на сотрудничество с тем или иным ретейлером, необходимо уже в первом письме предоставить хотя бы краткое описание условий, на которых вы готовы поставлять товар. В противном случае ваше письмо может остаться просто проигнорированными.

Если ретейлер и менеджер по закупкам откликнулся на ваш запрос, хорошим тоном будет предложить прислать образцы вашей продукции менеджеру по закупкам. Так закупщик сможет определить уровень качества и понять, насколько этот товар вообще подходит полке и, соответственно, как можно скорее начать сотрудничество.

Святая обязанность любого категорийного менеджера федеральной сети – увеличение прибыльности и оборачиваемости по своей категории. Это то, за что специалисты получают бонусы и могут получить по шапке. Соответственно, любая новинка ими рассматривается только сквозь эту призму. Аргументы типа уникальности позиции или «сделаем специально под вас» их мало убеждают.

Если показатель продаж этой уникальной позиции близок к нулю, какой смысл в том, что позиция будет продаваться именно в их сети? У них логика железная: если по их внутренним показателям рассчитано, что паллетная выкладка дает прирост продаж, например в 8 раз, то ноль помноженный на 8, дает ноль. Следовательно, при составлении коммерческого предложения или подготовке ко встрече необходимо апеллировать именно к понятиям маржинальности и увеличения оборота по категории. Желательно приводить в пример ваш опыт в сети-конкуренте, где уже есть подобная история продаж. То есть при личных встречах лучше всего показывать на цифрах и конкретных примерах динамику увеличения продаж по конкретной категории за счет вашего товара.

Есть второй момент, более тонкий. Категорийного менеджера не устраивает ситуация, когда роста продаж ваш продукт достигает за счет уменьшения продаж продукта-конкурента. Это у них называется «каннибализмом» внутри категории, когда одна позиция «пожирает» другую и за счет этого растет, а в общем по категории роста продаж нет. Это значит «переложил из одной корзины в другую».

Идеальная ситуация, когда вы показываете динамику роста по своему продукту, при этом (если у вас есть такая информация) можете доказать, что конкуренты не упали. Это означает, что ваш продукт «сгенерировал» дополнительный трафик в конкретную категорию. Если ваш рост привел к пропорциональному падению позиции конкурента или даже падение больше, чем ваш рост, необходимо акцентировать внимание на большей маржинальности вашего продукта. Пытаться доказать, что при равенстве показателей роста / падения на вашем продукте сеть зарабатывает больше (если ситуация, конечно, действительно выглядит так). При этом, понятно, вы должны знать входные цены на позицию-конкурента либо точную наценку сети на нее.

В условиях жесткой конкуренции между сетями прирост в общем по категории даже на 5–7 % интересен для ретейлера.

Резюме: при общении с категорийными менеджерами необходимо оперировать такими аргументами, как «продукт поможет создать дополнительный трафик в вашу сеть», «привлечет платежеспособных покупателей с деньгами», либо «при равных продажах на нашем продукте вы сможете зарабатывать больше, чем на известных брендах» и так далее.

Компании любого размера попасть на прилавок к сетевому ретейлеру не так сложно, как кажется, главное – потом не пропасть.

Во-первых, крупный сетевой ретейл устроен жестко. Важно понимать, кто и на чем будет зарабатывать. Ретейл зарабатывает не только на покупателях, но и на поставщиках. За малейшее нарушение пунктов договора поставщика будут штрафовать (нарушения сроков поставок, объемов, возвратов, упаковки). Невнимательно прочитали договор – считайте, что разорены.

Во-вторых, сети, завлекая производителя объемами потенциальных заказов, требуют для себя «выгодную цену». Так как большинство сетей привлекает покупателей ценами, их интересует дешевый сегмент товаров и «первая цена».

Практически у каждого товара есть цена, ниже которой его невозможно производить без потери качества. Чтобы у производителя осталось хоть что-то, ему приходится идти на ухищрения. Работа в таком режиме может привести к репутационным потерям.

Небольшой компании точно нужен опытный в подобных делах юрист. Дальше сработают качества хорошего переговорщика и немного везения. Например, «Мастер Хаус» – производитель товаров для дома в средней категории и выше среднего. Я не вижу смысла стремиться встать на полку крупного сетевого ретейла, хотя предложения были. В настоящее время маркетплейсы решили вопрос доступа к массовому покупателю напрямую.

В России ежегодно проходит огромное количество профессиональных выставок. Для новых брендов это отличная возможность показать себя, найти свою целевую аудиторию и первично договориться об условиях с ретейлерами.

По опыту могу сказать, что менеджеры по закупкам сетевого ретейла стараются посещать максимальное количество выставок, так как рынок растет, развивается. Важно не упустить что-то новое и как можно скорее расширить базу поставщиков.

Наверное, 50 % своих поставщиков мы набираем именно посредством выставок. Новый бренд в течение нескольких дней, что проходит выставка, может провести огромное количество переговоров и выйти на тех ретейлеров, на которых, например, не удалось выйти посредством официальных запросов. Еще один способ начать сотрудничество с ретейлером – тендеры.

У нас есть определенный план проектов по товарному предложению на год. Ежегодно происходит пересмотр ассортимента по каждому отделу и товарной подгруппе. Многие проекты сопровождаются тендерами, куда мы приглашаем потенциальных поставщиков. Это возможность заявить о себе и получить часть географии поставок или даже стать федеральным или региональным поставщиком.

Список тендеров и внетендерных запросов, которые в данный момент являются приоритетными для выбора по тем или иным товарным направлениям, есть на сайте «Леруа Мерлен» в открытом доступе. Если коммерческое предложение соответствует тематике тендеров и текущих запросов, то этот поставщик будет рассмотрен в первую очередь.