Такая есть странная вещь: если вы делаете бизнес, в какой-то момент вас охватывает подозрение, что вы абсолютно один среди десятка, двух десятков или даже полсотни людей, которые ежедневно ходят на работу в ваш офис. Порой – кажется вам – даже элементарных вещей сотрудникам нельзя поручить, обязательно напортачат. Да что там, бывают и вовсе горестные моменты, после которых вы приходите к отчаянному выводу: феноменально, но даже пес в доме полезнее, он хоть тапочки носит!
Ваши сотрудники, рутинно выполняющие свой узкий фронт работы, не могут увидеть всей картины. И это понятно: они всегда проходят одну десятую, одну сотую или тысячную вашего пути (даже если начинали с вами и сегодня гордо носят звание «старичков»). Только вы на 100% знаете путь вашего бизнеса от начала до настоящей точки (вы лично набивали шишки, вся подноготная перед вами как на ладони). Только у вас в голове – полная картина принципиально важных для коммерческого успеха ценностей и ежеминутных приоритетов. Да, вы тут один супермен. Но при этом вы еще и человек, и вы устали. Что делать? Как перешагнуть этот рубеж – из маленького бизнеса, где лидер по уши завяз в рутине, в нормальный, где лидер занимается стратегическими вещами?
Проблему не решить увольнениями, выговорами, лишением премий и бонусов. Любые методы устрашения – как монтировка под сиденьем или бита в багажнике – в итоге сыграют против вас. Хоть бультерьера приведите, обученного устрашать бессмысленных людей (едва унюхает халтурщика – сразу рычать) – не поможет.
А что поможет?
Простые вещи. Если часы у вас на стене из месяца в месяц отстают ровно на 10 минут, что делать? Подкрутить стрелки – не решение проблемы. Решение – отнести их к часовщику и устранить изъян в механизме.
В чем изъян? В том, что вы мыслите уже на два шага вперед, а некоторые ваши подчиненные мыслят так же, как мыслили, когда компания находилась на два шага позади ее сегодняшнего уровня. Они отстают от вас в общей сложности на четыре шага. Невероятный момент. Так не должно быть, верно?
Значит, для вас уже наступило время, когда нужно решить, что важнее: проверенные «старички», со многими из которых вы начинали строить компанию, или эффективность?
Ваш новый взгляд на этот вопрос должен быть таким: поиск лучших управленцев, цель этого поиска – каждый новый сотрудник, который приходит на определенное направление, должен в этом направлении быть профессиональнее вас. Это он должен давать вам советы, а не вы учить его, как работать.
Что важно при поиске лучших?
- Если вы обращаетесь за услугами к рекрутинговому агентству, не полагайтесь только на него.
- Отсеивайте кандидатов, которые не подходят вам сразу по двум пунктам, на этапе рассмотрения резюме.
- Не берите первого же кандидата, даже если он вам понравился. Пригласите на собеседование еще как минимум 10 кандидатов (еще лучше – 20, 30, 40). Сравнивайте.
- Ищите долго. Не думайте, что вы сразу найдете нужного вам человека.
- Проводите многоэтапные собеседования. В Google, например, с кандидатами по очереди собеседует каждый член комитета, состоящего из десятка представителей компании. В этот комитет входят топ-менеджеры и будущие коллеги по подразделению. Процедура длительная по времени, но эффективная. Решение принимается всеми членами комитета.
- Проводите групповые собеседования – сразу с несколькими кандидатами и с несколькими представителями вашей компании. Сталкивайте кандидатов лбами, устраиваете им конкурентные условия.
- Задавайте много, очень много вопросов.
Любовь к «старичкам»
Всегда остается щекотливый момент: что делать со «старичками», которые не доросли с компанией до ее нового уровня. Никто не согласен платить зарплату и бонусы тем, кто неэффективен. Что же, увольнять? Не всегда все так просто на практике: уже возникли человеческие отношения, привязанность, которая не может не влиять на ваше решение. Вам просто по-человечески жаль расставаться с человеком. И не нужно спешить. Факт: очень важно соблюсти баланс, в компании обязательно должна быть доля «старичков». Они играют важную роль в поддержании лояльности, создают атмосферу вашей компании, они важны для корпоративной культуры.
Попробуйте перекинуть такого сотрудника на более узкий фронт работы, с которым – у вас есть уверенность – он будет хорошо справляться. При этом четко донесите до него ваши новые требования, дайте установку, объясните, что работать по-старому уже не получится. Не говорите: «Если что-то пойдет не так, мы посмотрим, что с тобой делать». Он обязательно поймет все в выгодном для него ключе, а именно: что вы готовы давать шансы бесконечно. Говорите прямо: «Если ты не справишься, я буду вынужден тебя уволить». Он должен понимать, чего именно вы от него ждете.
А вы ждете переворота в мозгах. Ваши сотрудники должны научиться думать по-новому и решать проблемы другого уровня.
Вытравить из людей тягу быть «волнистыми попугайчиками»
Раньше было так. Практически каждый из вашего ближайшего профессионального окружения считал, что может прийти к вам со своей «неразрешимой» проблемой и «посоветоваться». Вы, конечно, были не против. Вы же лидер, в ваших интересах помочь ему решить проблему, так как это проблема вашего, а не его бизнеса. Вы жестоко ошибались. Вы не титан, вы не можете решать все проблемы в одиночку. Когда менеджер приходит с проблемой к вам, он избавляется от нее сам. Он не просто поделился ею с вами – он теперь со спокойной душой будет ждать от вас фидбека: вы за него подумаете над ситуацией, примете решение и преподнесете ему. Он должен будет просто все сделать по созданному вами алгоритму. Сам он не думает – он просто, как волнистый попугайчик, повторяет на практике те действия, которые вы перед ним разложили по полочкам. При этом сам он будет считать, что просто посоветовался с вами (хотя на деле – спихнул проблему на вас).
Что это, если не превращение работы в рутину и стереотип? Что это, если не изъятие из процесса креативного потенциала, умения думать и принимать нестандартные решения?
В следующий раз, когда к вам подойдет очередной решивший «посоветоваться», посадите его перед собой и максимально четко объясните, что с этой минуты все изменится. Объясните человеку, что эта проблема – его, и ничья больше. Он отвечает за этот фронт работы и обязан сам решать все – для этого вы и наняли его. Только если задача представляется совершенно неразрешимой, можно подойти к вам. Но не просто так, а с вариантом решения (лучше – с тремя-четырьмя вариантами).
Так вы обозначите его зону ответственности. И это принципиально важный момент. Четкая зона ответственности должна быть у каждого, а не только у вас.
Долой из офиса кресло. Ваш офис – везде и всюду
Что происходит с человеком, если каждый в его окружении считает нормальным перевесить на него свои проблемы? Этот бедный страдалец, радетель всех и каждого, забывает о том, что такое радость жизни, он не ощущает прелестей отпуска, в который вырвался на три дня за последние два года (в отпуске он дергано хватается за мобильник и спрашивает: все у вас нормально, справляетесь? а ему, естественно, отвечают: ой, как без вас трудно, дорогой Виктор Сергеич); он не может оценить вкус утреннего свежемолотого кофе (даже вкусовые рецепторы, а не только мозг, отвыкли ощущать приятное, они реагируют лишь на горечь неразрешимых проблем в бизнесе).
Все, хватит. Пора получать удовольствие от жизни. Вы для чего создавали все это? Чтобы быть вечным рабом своего бизнеса?
Перестройте мозги. Поймите: нужно чувствовать вкус к жизни и ее радость, чтобы быть эффективным. Это ваши сотрудники работают всего восемь часов в сутки. А вы работаете постоянно – где угодно и когда угодно. Вам нужно кресло в офисе, когда вы на 99% погружены в рутину, и только на 1% – в стратегию, в судьбоносные решения, двигающие бизнес вперед. Когда вы на 99% будете погружены в генерацию идей роста, и только на 1% – в рутину, вы увидите настоящие результаты.
Знаете, что в итоге должно получиться? Вы не должны отвечать ни за что. Только так вы сможете отвечать за все.
