Не стоит заблуждаться, полагая, что мотивы поступков окружающих вас людей вы умеете объяснить. Можете ли вы понять Александра Спесивцева, новокузнецкого маньяка, убившего и съевшего несколько десятков детей и женщин? Никогда и при каких обстоятельствах. Но бывает, что и мотивы поступков абсолютно нормальных, совершенно обычных людей вы объясняете не теми причинами. На самом деле вы не понимаете, что движет людьми. Ваше понимание – это всего лишь видимость. Вам так кажется – и все. За рамки своей картины мира вы не выходите.
Вы сомневаетесь в этом? Тогда представьте: вы просыпаетесь ранним субботним утром от того, что сработала сигнализация вашей машины. Выглядываете в окно и видите мужчину, яростно прыгающего на ее капоте и пинающего ботинками ветровое стекло. Ровно за пять секунд вы суете ноги в штаны, экономя время, отшвыриваете носки, которые вечером свернули в аккуратный комочек и положили на стул, запрыгиваете в ботинки и бежите на улицу. Там вы разбираетесь с этим чудаком из рода человеческого своими методами. Приезжает полиция – ее вызвал кто-то из соседей, с любопытством следящих из-за шторки за шокирующей историей, разворачивающейся во дворе.
Через два часа вы и ваш чудак молча сидите на скамейке в ментовке и не знаете, что сказать друг другу. Вы уже знаете то, чего не знали два часа назад. Сегодня утром у этого чудака в реанимации умерла четырехлетняя дочка, которую три дня назад сбил автомобиль той же марки и того же цвета, что и ваша машина. Водитель скрылся с места преступления. Все перевернулось с ног на голову, не так ли?
Два часа назад вы были уверены в правильности своих действий: все абсолютно честно. Сейчас вы отчетливо осознаете, что все ваши представления о честности не имеют ничего общего с реальностью.
Еще два часа назад вы отторгали действия этого человека, не понимая его мотивов, как отторгаете убийства и каннибализм. Сейчас вы сожалеете об этом – о том, что не пошли по более сложному пути и не попробовали понять мотивы этого человека, ведь путь изучения и понимания – это трата витальных сил, которые пригодятся в мире для собственного выживания: работа, поездки в метро или в автомобиле по пробкам, споры с женами и мужьями, нравоучения, которыми нужно пичкать детей, закупка продуктов на неделю, общение с банками по поводу кредитов – о, сколько энергии нам нужно в этой жизни, чтобы выжить, стоит ли тратить ее на других людей?
Попытайтесь увидеть объективную картину мира
Картина мира у каждого своя. И бессмысленно руководствоваться собственными субъективными представлениями о других людях в мире, который так разнообразен и непостижим: в нем есть и ночные кошмары, и свет звезд, о которых вы даже не знаете, горят ли они до сих пор или уже погасли. Все, что кажется вам честным и правильным сейчас, через два часа, если вы не вышли за рамки своей картины мира, может оказаться нечестным и некрасивым. Подумайте об этом.
Какое отношение имеет все это к бизнесу? Самое прямое. Вы можете дать тысячу и одно справедливое определение бизнесу. Мы добавим тысяча второе – не менее точное. Бизнес – это отношения. Восемь и более часов из 24 в сутки вы живете среди людей, которые приходят в офис, проблемы фирмы становятся на эти восемь часов вашими общими проблемами. Можно ли решить их, не пытаясь прислушаться к своим коллегами и понять их картину мира?
Вы не можете честно оценивать и судить поступки членов вашей команды, опираясь на свои внутренние представления о мотивах их действий. Единственное, что вы можете, чтобы достичь эффективности, – действовать, исходя из ситуации. А ситуация – это всегда уравнение со множеством неизвестных. Найти неизвестные можно, только поняв мотивы участников ситуации.
Прежде чем проявить принципиальность в каком бы то ни было вопросе, нужно выдохнуть и предпринять попытку выстроить объективную картину мира. Увидеть реальность такой, какая она является, а не такой, какой она кажется вам.
Более того, только объективная картина поможет вам выстроить правильные цели и идти в нужном направлении.
И это важный момент. Проиллюстрировать его можно историями двух известных американских компаний, о которых рассказывает в книге Good to Great Джим Коллинз, – Great Atlantic & Pacific Tea Company (A&P) и Kroger.
В начале 1950 годах A&P была крупнейшей в мире компанией по розничной торговле. В то же самое время Kroger была всего лишь небольшой сетью розничных магазинов с оборотом меньше половины A&P. Чтобы рассказать, что и как случилось с этими двумя компаниями дальше, нам придется сделать небольшой экскурс в историю.
Середина ХХ века. Только что окончилась Вторая мировая война, которой предшествовала Великая депрессия. Выросло целое поколение бережливых людей со скромными потребностями, и их более чем устраивала ситуация, при которой у них было много недорогих продуктов питания в непритязательных с виду магазинах. Но вторая половина века все изменила. Подросло поколение, не знакомое с тяготами депрессии, войны и послевоенных лет. Их потребности были более высокими: красивые магазины и несравнимо больший выбор различных продуктов: разнообразие свежей выпечки, пятьдесят сортов печенья, много видов сухих завтраков, особые экологически чистые продукты… Еще лучше, если в магазинах будут банки, чтобы можно было снять деньги для покупок, медицинский центр и что-нибудь из развлечений – боулинг, например, почему нет? Словом, во второй половине ХХ века у людей выработались повышенных требования к магазинам, их ассортименту, оформлению, комфорту и набору услуг. Люди хотели супермаркеты – большие магазины, где собрано все под одной крышей, с просторными парковками, множеством кассовых пунктов и других мелочи, делающие жизнь комфортнее.
Обе компании изучали эти новые явления и осознавали изменившиеся потребности людей. A&P открыла магазин под другим брендом, чтобы попробовать новые идеи, узнать, чего хотят покупатели. В этом магазине у менеджеров было больше свободы, они экспериментировали с новыми отделами и постепенно двигались к концепции современного супермаркета. Точно так же, открывая новые супермаркеты, изучала потребности людей и Kroger. Но, получив одинаковые данные, компании, по-разному отнеслись к ним. Руководству A&P эти данные не понравились (компания с более чем столетней историей руководствовалась принципом «нельзя спорить со 100 годами успеха»: они не могли поверить, что новая концепция магазина будет более успешной, чем то, что приносило прибыль на протяжении века), и они ничего принципиально не изменили в концепции своей розничной сети, пытались снизить цены, а это лишь привело к необходимости снижать расходы на содержание магазинов, что, в свою очередь, сделало их еще менее привлекательными для людей.
Kroger же совсем иначе отнеслась к собранной информации. Руководство компании поняло главное: покупатели не хотят более низких цен, они хотят другие магазины. Взлет этой компании был стремительным. С 1959 по 1973 годы показатели обеих компаний уступали средним показателям по рынку, Kroger немного опережала A&P. Но разрыв постепенно увеличивался, и спустя 25 лет совокупная доходность по акциям Kroger была в 10 раз выше, чем средний показатель по рынку, и в 80 раз выше, чем A&P.
Из совершенно одинаковых данных одна компания сделала правильные выводы о реальной картине мира и о том, что нужно сделать, чтобы вписаться в нее. Другая, имея на руках ту же самую информацию из-за своей зашоренности (принципиальности, обусловленной желанием сохранить, несмотря на изменившиеся обстоятельства, внутренние ценности компании и концепцию своей розничной сети, сформированные за вековую историю успеха) медленно шла у упадку.
Единственная возможность приблизиться к объективному пониманию реальности – отбросить шоры и всегда помнить, что ваша картина мира – это всего лишь ваша картина. У других она своя. Изучать картину мира окружающих – это труд. Для этого нужно выйти из зоны комфорта. Но только это приблизит вас к пониманию, как в реальности обстоят дела. И только это понимание поможет правильно определить цели.
