Принимать важные бизнес-решения в кругу тим-лидов — это устаревающий способ. Рассказываем, как решать задачи эффективнее.
Компании TexTerra уже 16 лет. За это время сложился сплоченный коллектив, работающий на общую цель. Но некоторое время назад мы начали замечать расслоение по должностям, уровням ответственности и просто кругам общения. С одной стороны, для компании численностью 70+ подобное — норма. С другой — такая ситуация может мешать успешной работе. Значит нужно менять сложившийся паттерн поведения и переходить на новый уровень развития компании. Цель — «желтый» и «бирюзовый» уровни. Сейчас объясню, что это значит:
- Бежевый — этап зарождения. Задача компании — задержаться на рынке.
- Фиолетовый — у компании появляются правила, коллектив начинает осознавать свою ценность.
- Красный — руководитель решает, куда двигаться, подчиненные следуют, соглашаясь.
- Синий — четкая вертикальная иерархия с понятными ролями, но у людей появляется желание идти вместе во имя общей цели.
- Оранжевый — компания существует в режиме «вижу цель, не вижу препятствий». Главная ценность — успех. Ужесточается конкуренция, более успешные коллеги определяют уровень общей планки.
- Зеленый — люди становятся ценностью компании. Границы между «руководитель/ подчиненный» становятся менее ярко выраженными, коллеги стараются решать задачи вместе.
- Желтый — люди самореализуются за счет достижения общей цели. Проявляется самоуправление: каждый становится творцом в своей зоне ответственности.
- Бирюзовый — каждый человек понимает общую цель и шаги к ее достижению. Больше нет задач, спущенных сверху. Решение любых проблем находится совместно.
«Бирюзовый» и «желтый» уровни основаны на сплоченности коллектива, личностном росте, ощущении причастности к общему делу и доверии.
Но как добиться этого доверия и сделать так, чтобы сотрудник А мог подойти с любым вопросом (и рабочим, и личным) к сотруднику Б? И как предотвратить в опен-спейсе «паломничество» к одному и тому же столу более продвинутого в каком-то вопросе сотрудника? Чтобы предотвратить развитие такого сценария, эффективно использовать фасилитации.
Что такое фасилитация, как проводить
Фасилитации (от англ. facilitate — «помогать, облегчать, способствовать») — это набор инструментов и практик, позволяющих эффективно организовать групповое обсуждение. Разработал теорию социальной фасилитации в 1965 году американский психолог Роберт Зайонц, эмигрировавший в США из Польши. Затем идею подхватил еще один американский психолог — Карл Роджерс. А в 1989 году основали Международную ассоциацию фасилитаторов (The International Association of Facilitators или IAF). В настоящее время она включает более 1200 членов из 63 стран мира.
Суть фасилитации — в общении на равных людей, различающихся и по статусу, и по жизненному опыту. Разносторонние мнения дают возможность найти решение задачи.
Для проведения фасилитации необходим модератор. Его задача — направлять участников, не давать им уходить от темы обсуждения, фиксировать принятые решения. При этом он должен соблюдать нейтралитет — не озвучивать и не навязывать свое видение решения проблемы.
Когда нужно проводить фасилитации и как это делать
Фасилитации занимают довольно много времени, участникам нужно отрываться от текущих дел. Казалось бы, зачем столько сложностей, может быть, проще принять решение в кругу тим-лидов и без долгих обсуждений? Проще. Но результативнее ли — вот в чем вопрос.
В каких случаях точно стоит прибегнуть к помощи фасилитации?
- Если вы зашли в тупик и нужны новые идеи.
Фасилитация в этом случае похожа на мозговой штурм. Не обязательно, что после первой же встречи появится полноценный план действий, но точно возникнут идеи. Их можно продолжить раскручивать, с каждой встречей все глубже прорабатывая проблему.
- Если нужно проверить готовую идею/решение.
У вас уже есть решение, которое, по вашему мнению, помогло бы оптимизировать какой-то бизнес-процесс, но вы хотите проверить, действительно ли оно оптимальное. Часто на таких фасилитациях коллектив, обсуждая изначальную идею, докручивает ее, но иногда предлагает и что-то принципиально новое и более эффективное. Будьте готовы делать выбор: положиться на коллег, доверяя им и их компетенции и опыту, или же принять решение авторитарно, беря всю ответственность на себя.
Чтобы сохранить чистоту процесса, нельзя самому модерировать такую фасилитацию, нужен нейтральный человек, не продавливающий изначальную идею.
- Если есть несколько точек зрения по решению одной задачи.
В этом случае фасилитация помогает упорядочить варианты и найти лучший. Будьте готовы, что в процессе обсуждения неожиданно найдется новый вариант — и скорее всего, именно он и будет оптимальным.
- Если реализация решения зависит от коллектива.
Речь идет о групповой работе или о принятии каких-то правил, разработке стратегий для бизнеса. Если, не обсуждая, «спустить решение сверху», можно столкнуться с неприятием и саботажем. Безусловно, есть необсуждаемые правила — график работы, нормы оформления договоров и тп. Но, например, разработку регламента взаимодействия в работе разных отделов можно доверить сотрудникам этих отделов. Принятая ими схема, учитывающая известные только им тонкости, может оказаться эффективнее.
- Если цена ошибки очень высока или ошибки уже совершены.
Так ли плохо разделение ответственности? Если это линейная задача, которую опытный сотрудник не может самостоятельно реализовать и боится взять на себя ответственность за результат, — да. Но если от решения проблемы будет зависеть, к примеру, доход компании, то ответственность можно и нужно делить — выходить на фасилитацию с честным признанием «я не знаю, что делать, зато вижу вот такую проблему и вот такие способы ее решения, давайте обсудим вместе».
- Если решение важно для группы, которой оно касается.
Этот пункт отчасти пересекается с предыдущим. За реализацию какого-то проекта может отвечать один участник, но результат будет влиять на других сотрудников. Итог важен для них так же, как и для ответственного, поэтому сотрудники могут (и скорее всего очень хотят) подключиться к разрабатыванию различных вариантов.
- Если у вас нет полномочий/опыта или экспертизы для принятия какого-то решения.
К примеру, компании важно, чтобы сотрудники выступали на профильных конференциях. Для мотивации людей руководство решает придумать систему поощрений. Логично, если список поощрений, отвечающих интересам сотрудников, будет исходить от самого коллектива. Но для принятия решения необходим человек, владеющий данными о возможностях компании, например, коммерческий директор, который знает, что реально реализовать в рамках имеющегося бюджета.
Выводы
- Фасилитации (или модерации) — это отличный метод группового решения большинства рабочих задач и проблем;
- Решение, принятое группой, часто получается более рабочим, чем решение, принятое одним человеком;
- Нужно отдавать себе отчет, что путь к верному решению может быть довольно долгим, иногда будет включать несколько дополнительных фасилитаций, то есть нужно взвешивать, что в каждом случае важнее: риск ошибки или скорость принятия решения.
Читайте также:
Кейс: как мы в TexTerra разрабатывали миссию компании
