Теперь новички уже на входе в компанию знают: за ошибки тут не бьют, за слова принято отвечать, а с руководством можно и нужно на равных!
Если есть компания, то у нее есть и корпоративная культура – как у каждого человека есть характер и присущие только ему черты. Но если эта культура не сформулирована, не выражена простыми словами – то не на что и ссылаться, когда хочется сказать: «Мы так не делаем». Или: «Мы – вот такие». В конце 2022 года нам исполнилось 15 лет; корпоративная культура за это время сформировалась и пора было ее «причесать» и формализовать.
И вот что и как мы за три месяца придумали и реализовали.
Результаты
- Сформулировали в одной фразе миссию компании, и в шести принципах – корпоративную культуру.
Итоговая миссия:
Вместе с вами мы делаем бизнес в интернете простым, комфортным и успешным.
Итоговые принципы внутренней корпоративной культуры:
- Если говорим – то делаем (а не мусорим словами).
- Вначале делаем – потом боимся (а не тормозим в растерянности).
- Если видим ерунду – исправляем (а не проходим мимо).
- Если делаем ошибки – не бьем (а исправляем и делаем выводы).
- Если спорим – то на равных (а не «я начальник, ты – не очень»).
- Если стресс – проживаем его и все (а не страдаем до утра).
- Распечатали материальные носители с миссией и принципами – для офиса и сотрудников: календари, наклейки, баннеры.
- Начали цитировать сформулированные принципы в работе. Пока часто с иронией, но через год они врастут в фундамент.
Проблема
Сотрудники, которые проработали в компании хотя бы полгода-год, имеют довольно четкое представление о том, кто мы, какие мы, куда мы идем, какова корпоративная культура и ее главные точки. Например: с клиентами и руководством мы работаем в паритете. Или: за ошибки, сделанные по неопытности, новичков не ругаем, даже если они нанесли компании материальный ущерб.
Но чтобы быстро погрузить в эту атмосферу новых сотрудников (или иногда напомнить опытным!), нужно было какое-то ее выражение в тезисах, историях, утверждениях.
Задачи
- Прийти к общему пониманию того, кто мы – и зачем нужны рынку, клиентам, миру и друг другу.
- Прийти к общему пониманию того, какие у нас рабочие и социальные установки.
- Красиво, просто и понятно «упаковать» первый пункт в миссию, а второй – в принципы. Важно: миссию при этом следовало сформулировать так, чтобы она хорошо звучала как обращение и к партнерам, и к клиентам, и к сотрудникам, и к руководству компании, и к посетителям сайта.
Ход работы
1. Определение смыслов, которые мы хотели заложить в миссию
Этот этап – отличный кейс создания с нуля глобальной сущности: мы ведь не выбирали готовую «красивую фразу», а шли от собственных потребностей. Делали это методом обычного мозгового штурма – записывали все идеи от бредовых до гениальных. Вышел вот такой список важных для нас тезисов:
- Польза: мы хотим быть полезными, нам важно это ощущение.
- Помощь: мы помогаем бизнесу, снимаем боль клиента, решаем проблему.
- Потребности клиентов: какие из них мы закрываем своей работой?
- Деньги: мы не только зарабатываем, но и вкладываем душу в свое дело, самовыражаемся, развиваемся.
- Взаимность: мы считаем, что взаимообогащение — и это не только про деньги, это и про развитие, и про опыт, и про самовыражение.
- Вера: нам важно доверие клиента.
Дальше следовало «упаковать» эти шесть тезисов в одну фразу.
2. Формулировка миссии
Антон Блинов, руководитель TeachLine – учебного центра TexTerra (участвовал в обсуждении миссии):
«Честно говоря, я не верил, что мы вообще придем к общей формулировке».
Александр Хлынов, редактор TexTerra Daily (не участвовал в обсуждении миссии):
«Когда увидел итоговую формулировку миссии, подумал: “Ну, правильно! Ну а как иначе? Чего тут еще скажешь?”».
Оцените по этим двум высказываниям, какая была проделана работа! От полного непонимания – до принятия всей командой.
И действительно, несмотря на то, что мы годами мирно работаем вместе (то есть, видимо, действительно сходимся в понимании того, как стоит жить и трудиться), в первоначальных формулировках мы сильно расходились.
Состав участников обсуждения менялся и дополнялся, но к формулировке миссии мы привлекли всех, кто участвовал хотя бы на одном совещании. От каждого пришел минимум один вариант, а дальше мы выставили их на голосование.
В финал прошли три:
- Мы верим, что бизнес – не только про деньги, поэтому помогаем вашему бизнесу стать ближе к своим клиентам.
- Цифровой маркетинг, который приносит пользу.
- Вместе с вами мы делаем бизнес в интернете простым, комфортным и успешным.
И уже после обсуждения рабочей группой большинством голосов победил вариант номер три:
Вместе с вами мы делаем бизнес в интернете простым, комфортным и успешным.
3. Определение «облаков» – кластеров, над которыми хотелось поработать
Вот какие области мы хотели закрыть созданием миссии и принципов (но, может быть, вашей компании этот список тоже подойдет!):
- Коммуникации: с клиентами, между отделами, между начальником и подчиненным, друг с другом.
- Управление: проектами, бизнес-процессами, людьми, собой, своим развитием и обучением.
- Мотивация к работе – материальная и нематериальная.
- Отношение к стрессу и проблемам.
- Отношение к ресурсам компании.
4. Формулировка принципов – от набросков до итога
Если с определением областей прошло гладко, то на формулировку смыслов мы потратили несколько обсуждений.
Оказалось, что проговорить с коллегами «словами через рот» принципы, которые и так вроде бы соблюдаются – полезная практика. Потому что вдруг выясняется, что а) все эти принципы понимаются по-разному, б) в действительности они не соблюдаются так строго, как этого хочется и как могло казаться.
Вот пара примеров.
- Одним из первых на обсуждении появился тезис о неравнодушии в сырой (очень сырой!) формулировке «Увидел х#%ню – исправь!». Мало того, что вопрос встал по поводу того самого слова, так еще появилась проблема ответственности. Если кто-то увидел неидеально отлаженные процессы, должен ли он вмешаться? Этично ли это? Адекватно ли это (поскольку всех нюансов работы другого можно и не знать)? Готов ли, в конце концов, этот человек взять на себя ответственность за исправление ошибок?..
Выяснилось, что разные люди в компании имеют на эти вопросы очень разные ответы. Мы оттолкнулись от формулировки принципа – но пришли в итоге к обсуждению того, а как оно у нас есть на самом деле и как делать стоит и не стоит? (И только потом уже упаковать «идеальный» алгоритм в принцип).
В итоге мы остановились на следующем компромиссном смысле: вежливо высказаться всегда можно и нужно, а если мы видим что-то безоговорочно требующее исправления – то и приложить к нему все усилия. Это касается и опечатки на сайте (нужно попросить исправить админа сайта), и условной открытой хлебницы в офисе (нужно закрыть ее самому).
Большая часть наших сотрудников работает вместе в коворкинге, поэтому офлайн-культура для нас тоже важна – и принципы ее также учитывают.
- До обсуждения принципов мы интуитивно чувствовали, что отношение к стрессу у нас, наверное, правильное или почти правильное: мы его вроде бы не боимся и, кажется, умеем проживать.
Но то, что не сформулировано – для человека не существует. Не существовало и у нас, оказывается, единого корпоративного отношения к такой неотъемлемой части работы, как стресс.
Опустим многочисленные дебаты, но от убеждений «стресс – это обыденно/нормально/полезно» мы все же пришли к смыслу «стресс – это неизбежно, его влияние на нас стоит признавать и учитывать, но нужно учиться проживать его, а не пестовать».
Кстати, при презентации принципов рабочая группа получила больше всего благодарностей именно за этот пункт и его бережный смысл.
Посмотрите на самый сырой список пунктов – на то состояние, в котором эти смыслы жили у нас в головах: многие из них нечеткие, непонятные, противоречивые. В скобках – коротко показываем суть обсуждений будущего принципа.
- Мы не боимся (нет, иногда мы боимся, и это нормально).
- Нужно быть честным, даже если это больно (где грань между «быть честным» и «лезть не в свое дело»?..).
- Каждый имеет право на ошибку (значит ли это, что никаких санкций за ошибки не должно быть в принципе?).
- Стресс – это наша обыденность (культ страдания и преодоления-во-что-бы-то-ни-стало – такой себе вектор).
- Стресс необходим для развития, развитие без него невозможно (иногда да, но в целом новому можно учиться с удовольствием и в комфорте, а не от безвыходности и в стрессе).
- Мы развиваемся (пункт оказался настолько базовым для работающего головой человека, что мы решили просто выкинуть его).
- Увидел х#%ню – исправил (про это рассказали выше).
- Инициатива не наказуема (вообще – да, но ведь выдвигать предложения нужно вместе с предложением поучаствовать в реализации инициативы и взять часть ответственности за результат).
- Сказал – сделал.
- Нужно соблюдать паритет с клиентами, с коллегами, с миром.
Заметьте: только два последних утверждения не вызвали разногласий!
А вот что получилось на выходе, когда нам удалось вложить по несколько смыслов в один принцип и привести все их к единообразию:
- Если говорим – то делаем (а не мусорим словами).
- Вначале делаем – потом боимся (а не тормозим в растерянности).
- Если видим ерунду – исправляем (а не проходим мимо).
- Если делаем ошибки – не бьем (а исправляем и делаем выводы).
- Если спорим – то на равных (а не «я начальник, ты – не очень»).
- Если стресс – проживаем его и все (а не страдаем до утра).
Гораздо круче и понятнее, м?
Дарья Капитонова, SMM-маркетолог TexTerra:
«“Если делаем ошибки – не бьем (а исправляем и делаем выводы)”.
Для меня это воодушевляющий принцип, так как на предыдущем месте работы каждая опечатка, а они у меня стабильно случаются раз в пару недель/месяц, была поводом для драконовского разноса на тему: “Как ты могла совершить ТАКОЕ?!”. Понимание, что за ошибку не убьют, дарит желание пробовать новое)».
«Раскатка» миссии и принципов на компанию
Следующий непростой этап – знакомство с формулировками той части сотрудников, что не участвовали в обсуждении. Вот что мы сделали.
- Презентовали миссию и принципы на корпоративной болталке.
- Вывесили их на сайте.
- Написали о них во внутрикорпоративной еженедельной рассылке.
- Занесли их в «Базу знаний» в Bitrix24 – нашем корпоративном рабочем инструменте.
- Распечатали наклейки и календари для столов.
А вот так это выглядит офлайн:
- Повесили баннер на проходном месте.
- Задизайнили обои для десктопов и смартфонов:
- Добавили миссию и принципы в описания наших вакансий на HH.ru.
- Попросили руководителей использовать принципы в работе – и как собственные мотивы поступков, и как отсылки в диалогах с подчиненными.
Некоторые сотрудники, впрочем, подхватили это быстрее руководителей:
Александр Хлынов, редактор TexTerra Daily:
«По принципам я сразу решил: “Прикольно – буду в переписках цитировать в тему”».
- Написали этот кейс. Во-первых, он может быть полезен кому-то, кто хочет выстроить корпоративную культуру у себя в компании, во-вторых, нам хочется, чтобы его прочитали наши собственные коллеги и прониклись еще разок:)
Использование в работе: как оно – спустя несколько недель?
Среди шести пунктов почти сразу же выявились принцип-герой и принцип-антигерой, если можно так сказать. «Вначале делаем – потом боимся» оказался любимчиком и вдохновителем, давшим старт многим процессам. А вот тезис «Если говорим, то делаем» заставил многих признать, что он зачастую не выполняется.
Мы попросили сотрудников дать честный фидбек по результатам внедрения принципов, и вот что они рассказали, почти не кривя душой.
Ольга Безматерных, HR-директор TexTerra:
«Заметила, что пока самый провальный пункт у нас – “Если говорим, то делаем”. До того, как это облачили в принцип, не думала, что это такая проблема. Сейчас прямо вижу. Пообещать уложиться в дедлайн и не уложиться – норма, пообещать что-то сделать и не сделать – норма. С одной стороны, печальное наблюдение, с другой – дополнительный фокус на проблему.
А самый крутой принцип, который помог лично в нашем отделе сдвинуть некоторые процессы с мертвой точки – “Вначале делаем, потом боимся”)».
Святослав Грошев, арт-директор TexTerra:
«Пытаюсь вылечить свою главную боль… Поэтому сделал акцент на один важный для меня пойнт “Если говорим – то делаем”. Стоит даже на телефоне постоянно перед глазами».
Дарья Завьялова, выпускающий редактор TexTerra:
«Я тоже отметила принцип “Если говорим, то делаем” как наименее выполняющийся в компании. Но в совершенно другом смысле – не то чтобы кто-то пообещал и не сделал, такого я как раз не наблюдаю. Но у нас умирает слишком много инициатив и начинаний. Мы что-то обсуждаем, все загораются, быстро делают какой-то минимальный продукт, а дальше появляется новая инициатива, которую все подхватывают… и на доделку предыдущей уже нет сил и желания. Как человек, который занимается нашим сайтом, чаще всего вижу это на примере активностей типа “А давайте сделаем еще вот такую крутую штуку”. Инициаторы активно помогают мне информацией пару дней, а потом я остаюсь наедине с недоделками – и в итоге тоже часто бросаю.
Благодаря тому, что этот принцип у меня теперь всегда перед глазами, я каждый раз спрашиваю себя – могу ли я довести до конца новое большое дело? Есть ли у меня силы пинговать всех вовлеченных в проект людей, чтобы мы сделали что-то дальше первого минимального продукта?
И количество недоделок у меня уже заметно сократилось, потому что я теперь могу вовремя тормознуть себя и других. Но если уж взялись – то закончим, потому что “Если говорим – то делаем”».
Читайте также:
«Вы нам не подходите»: 10 частых фейлов на собеседовании
