Три года я сотрудничал с крупным рекламным агентством удалённо в рамках трудового договора. Я ожидал повышения зарплаты, однако за месяц до этого случилось так, что агентство потеряло по независящим от меня причинам немалую часть клиентуры. Как следствие, доходы просели.
Руководство предложило сотрудникам агентства в срочном порядке оформить оплачиваемые отпуска, но при этом продолжать работать, а после отпусков перезаключить договоры с условием сокращения заработка.
Меня такое предложение не устроило, и я вышел на переговоры с руководством компании. Вот что из этого вышло.
С чего всё началось
На момент, когда работодатель начал испытывать финансовые трудности и сообщил всем сотрудникам о намерении отправить всех в отпуска, сократить зарплаты и заморозить квартальные премии, меня в компании всё устраивало: и рабочий процесс, и команда, и заработок. Были и перспективы роста.
Услышав позицию руководства компании, я унял эмоции, обдумал ситуацию и попытался обернуть её в свою сторону. Незадолго до этого я прочёл книгу Криса Восса «Никаких компромиссов. Беспроигрышные переговоры с экстремально высокими ставками» и решил применить из неё несколько переговорных техник.
Обстановка в компании
При первом взгляде на ситуацию можно было предположить, что руководство агентства в авральном порядке попыталось решить финансовые проблемы за счёт сотрудников, которых на тот момент работало больше 400.
В связи с тем, что многие клиенты решили приостановить сотрудничество, количество задач заметно уменьшилось, и многих людей банально стало нечем занять.
Массовых сокращений руководство хотело избежать. С одной стороны потому, что много ресурсов вложило в построение и обучение команды, с другой, потому что в таком случае агентство оказалось бы в невыгодном положении. При сокращении по инициативе работодателя согласно Трудовому кодексу работнику положена компенсация в размере двух среднемесячных заработков. Кроме того работника надлежит уведомить об этом письменно за два месяца до сокращения (ч. 3 ст. 180 ТК РФ). Вся заработная плата за фактически отработанное время в компании и неиспользованные отпуска также должны быть компенсированы.
Руководство решило убедить сотрудников (на 90% молодёжь 21-25 лет) добровольно перезаключить договоры на невыгодных условиях. В ход шли различные психологические трюки вроде: «мы одна команда, надо держаться в одной лодке», «нужно потерпеть», «настали трудные времена» и т.п.
Меня убедить не удалось. Одно дело, когда это твой бизнес и ты несёшь ответственность за принятие решений, которые влияют на доходы или убытки. Совсем другое – сотрудничать в рамках трудового договора. Я добросовестно исполнял свои обязанности, не имел нареканий, ожидал перехода на новую высокооплачиваемую должность. Финансовые трудности менеджмента меня не волновали.
Готовлю аргументы для защиты своей позиции
Готовился к переговорам я основательно, понимая, что должен продумать все возможные варианты.
Моя позиция:
- Оформление оплачиваемого отпуска без исполнения в это время рабочих обязанностей.
- Упор на нарушение работодателем трудового законодательства и письменных договорённостей. Ранее между нами было заключено письменное соглашение, в котором работодатель обязался перевести меня на более высокооплачиваемую должность. Статья 74 ТК РФ гласит, что работодатель имеет право в одностороннем порядке изменить условия договора с работником, но обязан в таком случае письменно уведомить об этом сотрудника не позднее, чем за два месяца до изменения условий. Уведомления я не получил.
- Требование сократить своё рабочее время не до 6, а до 3,5 часов в день с сохранением 75% текущей зарплаты. Аргументы:
- Перевод на 3,5 часовой день с сохранением 75% текущей зарплаты я мотивировал тем, что согласно письменной договорённости с работодателем ожидал перехода на более высокооплачиваемую должность. Я выполнил расчёт и выяснил, что загруженность в 3,5 часа в день соответствуют уровню оплаты за час на новой должности.
- Повышение стоимости своего рабочего часа я мотивировал добросовестным выполнением должностных инструкций, отсутствием выговоров и замороженными квартальными премиями. Моя квартальная премия составляла существенную часть заработка, её заморозили на неопределённый срок.
- В агентстве я проработал без малого три года, всё это время я проявлял лояльность компании, соблюдал договор о неразглашении информации. Три года – приличный срок.
- За три года я повысил свою квалификацию, прошёл обучение, получил соответствующие сертификаты.
- Также рост стоимости своего рабочего часа я мотивировал инфляцией (сослался на официальные данные Росстата).
- По словам руководства в компании случился форс-мажор из-за изменения конъюнктуры рынка. Но форс-мажор этот был фактический, не юридический. Никто не застрахован от резких изменений рыночной ситуации. Компания не имела права урезать заработную плату в одностороннем порядке, ссылаясь на фактический форс-мажор.
Я был уверен в своей правоте и рассчитывал на успех. Мне нравилось работать в агентстве, и я хотел остаться в команде на своих условиях, но так или иначе продумал и запасной вариант – расторжение договора по обоюдному соглашению с выплатой компенсации за 6 месяцев. Это больше, чем полагается по ТК РФ, и вряд ли компания пошла бы на сделку без должной мотивации. На этот случай я припас козырь, который мог использовать в переговорах. О нём вы узнаете в конце статьи.
Как я не работал во время отпуска
Прежде всего я уведомил тим-лида, что работать во время отпуска не буду. Уведомил предельно корректно. Тим-лид несколько опешил от моей просьбы (никто из нашей рабочей группы с такой инициативой больше к нему не обратился, все согласились пребывать в отпусках и продолжать работать), но виду не подал, и ответил, что я волен поступать так, как считаю нужным.
На следующий день я созвонился с руководителем отдела, изложил позицию и получил добро на отпуск. С руководителем у меня были отличные отношения, он вошёл в моё положение и пообещал, что за две недели постарается что-то придумать с моей занятостью.
Я оформил отпуск. Компания выплатила отпускные в срок.
«Чёрный лебедь» или как я задал вопрос, которого не ждали
После отпуска я вернулся к работе. Через пару дней руководство снова собрало сотрудников на общий созвон. Встречу вёл генеральный директор.
Директор донёс новые условия соглашения с сотрудниками. Из-за финансовых проблем компания решила сократить зарплату со следующего месяца до 25% от текущего уровня, частично компенсировав сокращение премией по результатам выполненных задач. Тем же, кто не согласится с этим предложением, предлагали покинуть агентство по соглашению сторон (не по инициативе компании!), не сокращая официально. Генеральный озвучил, что 90 сотрудникам из 550 придётся уволиться, но кто подпадает под увольнение, он не сказал. Предлагая уволиться по соглашению сторон, руководство надеялось избежать выплаты компенсаций.
Я использовал момент и задал руководству компании вопрос: «Будет ли издан приказ о сокращении заработной платы по инициативе агентства, потому что в противном случае это нарушение трудового законодательства?»
Мой вопрос услышали все. Генеральный директор в первые несколько секунд растерялся, а потом попытался сымпровизировать и ушёл от ответа. Я создал «чёрного лебедя» – ситуацию, заставшую менеджмент врасплох. У руководства не было подготовленного ответа, а попытка оправдаться вслух перед всей командой явно бы выставила его в невыгодном свете.
После созвона директор написал мне в Телеграм и предложил созвониться. Так я получил тактическое преимущество – возможность провести переговоры с главой компании, а не с руководителем отдела. После слов руководства, что 90 человек так или иначе будут уволены в ближайшее время, вероятность варианта Б – расставания с агентством – заметно выросла.
Переговоры с генеральным директором
Переговоры с главой компании заняли примерно час. В начале генеральный предложил перейти на «ты». Он был всего на два года старше меня и мотивировал переход тем, что компания для него – это семья. Я был не против, но решил использовать этот момент в свою пользу и ответил так: «Мне кажется, что общение на «ты» нам не совсем подходит, поскольку я общаюсь с вами впервые, вы – глава компании и у вас особенный статус. Справедливо?»
Моё предложение было принято. Я вёл себя вежливо, подчеркнул своё уважение к статусу директора и при этом сумел установить собственные границы.
Использование местоимений первого лица единственного числа в переговорах – это отличный способ установить границы без эскалации противостояния. Когда вы говорите: «Извините, но мне это не подходит», – слово «мне» заостряет внимание вашего оппонента на вашей персоне – и этого бывает достаточно для того, чтобы вы могли донести до него нужную информацию.
Я перешёл к вопросам о ситуации внутри компании, которые меня волновали. При этом я старался так сформировать вопрос, чтобы собеседник отвечал не «да», а «всё верно», как бы подтверждая мои тезисы.
– Будет ли заморожена надбавка также и месячная премия, которая начисляется приказом и не указана в трудовом договоре, как квартальная премия?
– Скорее всего не будет, но я обязательно уточню этот момент, – директор сделал пометку.
– Где я мог бы ознакомиться с приказом о сокращении зарплаты на 75%? Существует ли такой приказ?
– Такого приказа нет.
– В таком случае, правильно ли я понимаю, что перевод сотрудников на ¼ ставки и премию по фактической загруженности – это просьба компании, а не односторонняя директива?
– Всё верно. Это моя личная просьба.
Я услышал ответ «всё верно» и затем отзеркалил последнюю фразу собеседника.
– Ваша личная просьба? Но, наверное, вы хотели бы сохранить команду?
– Всё верно, нам хотелось бы сохранить команду, насколько это возможно в данных условиях.
И ещё раз «всё верно».
Задав вопросы и получив несколько раз подряд ответ «всё верно», я вошёл в доверие, расположил к себе собеседника, показал, что сочувствую и понимаю его позицию.
Использование наводящих вопросов, которые подразумевают ответ «всё верно», – это «лестничная модель изменения поведения». Эту модель разработал американский психолог Карл Роджерс. Подход известен как безусловное принятие. Если вы успешно ведёте кого-то вверх по лестнице изменения поведения, то на каждой ступени попытайтесь создать ещё более тесную связь. Прорыв наступает в тот момент, когда установлено безусловное позитивное расположение и вы можете начать оказывать влияние на человека.
Взаимопонимание было достигнуто, и я аккуратно приступил к аргументации собственной позиции, но опять же не в формате утверждения, а в формате вопросов.
– Верно ли понимаю, что в данный момент я не смогу занять должность, о которой говорится в моём письменном соглашении с компанией?
– К сожалению, это так. Бюджеты на обучение сотрудников заморожены, и запросов на руководителей в компании сейчас нет.
– Хорошо. У меня имеются свои финансовые обязательства, инфляция составила в этом году более 8% по данным Росстата, у меня с компанией письменная договорённость годовой давности о предстоящем повышении, и я всё это время добросовестно исполнял свои обязанности и доверял компании. Как я в таком случае могу согласиться с предложением компании отказаться от 75% своего заработка?
Ключевое слово «как».
Необходимость отвечать на вопросы даёт собеседнику иллюзию контроля и заставляет его заниматься вашими проблемами во время выдвижения своих требований. Используйте вопросы «как», чтобы сформировать атмосферу переговоров. Вы можете сделать это с помощью вопроса «Как я могу это сделать?», являющегося мягкой версией «нет». Это подтолкнет вашего противника к поиску других решений – ваших решений.
Фраза сработала. Директор неожиданно перешёл в позицию оправдывающегося. Он сказал, что ему тоже тяжело, и добавил, что на днях его исключили из престижного вуза по не зависящим от него причинам, где он учился маркетингу. И тут я услышал, что моя рабочая группа (нас было пять человек) тоже, вероятно, будет сокращена по объективным причинам, хоть генеральному этого и не хотелось.
Я этого ожидал. Теперь оставался только план Б – получить компенсацию. Шесть зарплат. И никаких компромиссов.
Я пункт за пунктом доносил свои аргументы, каждый раз начинал фразу словами «как» и «что» или задавал вопрос: «Справедливо?» Тем самым подталкивал генерального к развёрнутым ответам. Далее я обозначил свои финансовые требования.
Настало время применить козырь.
Последний аргумент, который я озвучил, касался программного модуля, который я разработал ещё до того, как попал в компанию. Модуль экономил агентству немалые деньги, но не подпадал под договор NDA, поскольку являлся моей собственностью. Компания арендовала этот модуль, и, если бы я расторг договор аренды, агентство понесло бы затраты существенно больше размера компенсации, которую я просил. Я заверил директора, что ценю время, которое провёл в компании, и мне было бы жаль как-то ей вредить.
Да, я рисковал и мог вызвать гнев или отпор. Но риск был оправдан.
– Мне бы очень хотелось продолжить сотрудничество с компанией, но на сокращение зарплаты я никак не могу пойти. Если же компания решит со мной расстаться, я буду весьма огорчён, но надеюсь, что мои труды оценят по заслугам – я хотел бы получить компенсацию, на которую рассчитывал. Справедливы ли мои доводы?
Директор был вынужден признать, что мои аргументы обоснованы и он подумает, что можно предпринять.
– Я искренне рад, что мы пришли к пониманию. Когда я смог бы обсудить дальнейшие шаги? И с кем я мог бы это сделать? – так я завершил раунд.
Я расположил собеседника к себе и оставил ему право выбора, тем самым показав, что он владеет ситуацией и решение за ним.
Директор предложил мне обсудить дальнейшие шаги с руководителем отдела, руководителем отдела кадров и юристом. Я поблагодарил директора за оказанное время. Переговоры завершились.
Итоги
Наутро со мной созвонились руководитель отдела, кадровик и юрист. Руководитель отдела сообщил, что ему жаль терять ценного сотрудника: компания в итоге приняла решение расторгнуть со мной договор по соглашению сторон, потому что для меня в команде не нашлось задач.
Через час мне направили документы. Я подписал дополнительное соглашение к трудовому договору и договору аренды. Компания продолжила арендовать мой модуль. Ещё через час компания перевела деньги на мой банковский счёт. Я получил компенсацию в полном объёме.
Я остался доволен результатом.
Читайте также:
Хватит воевать за рубли: как заключать выгодные сделки
Компании поплачут, но заплатят: 4 принципа продажи себя подороже
Как уволиться без отработки двух недель - лайфхаки от юриста