Изменение стратегии компании: ловушки на пути реализации

Артем Балтаджиев Редакция «Текстерры»

Вот уж несколько лет мы наблюдаем активный рост интереса и изменение отношения предпринимателей к словосочетанию «маркетинговая стратегия». Мощнейшим катализатором стали сначала пандемия, а потом отключение рекламных возможностей в запрещенной в РФ социальной сети «meta».

В осознанное поле восприятия вошли: важность и нужность создания и проработки коммуникационных стратегий, бюджетирование маркетинговой активности, анализ и проработка гипотез и многое другое, чем раньше пренебрегали.

К сожалению, но более 80% крутых стратегий разбиваются об острые рифы этапа внедрения. Почему так происходит?

• Почему порой невероятные, гениальные идеи, ходы и гипотезы остаются лишь на бумаге или экране? Как с этим бороться?
• Какие ловушки поджидают на пути реализации стратегии и как их избежать?
• Как увеличить шансы на успешную реализацию этой стратегии?

На эти вопросы отвечают преподаватели школы управленческих кадров «СИСТЕМА»:

• Татьяна Спурнова (основатель и эксперт бюро трансформаций бизнеса, бизнес-наставник, вошла в ТОП-20 деловых женщин России по версии премии Veuve Clicquot Business Woman Award 2019 и написала два индустриальных бестселлера)
• Елена Сибилева (Ex-директор по маркетингу UNISKY, ее суперсила – коммуникации: 13+ лет маркетинговых коммуникаций, 5000+ коммуникационных задач и бесконечное число успешных переговоров). Ответил на вопросы и я сам, после чего, всю полученную информацию разложил на блоки-версии и собрал их для вас в этой статье. Так что у этого материала не один, а три автора.

Итак, разбираемся, почему крутая маркетинговая стратегия не воплощается в жизнь и как на это можно повлиять?

Версия первая: «Аналитическая»

А что мы вообще имеем в виду под «крутой маркетинговой стратегией»?

Мы ответили для себя так:

Крутая маркетинговая стратегия всегда основывается на предварительном этапе исследований. Сначала аналитическая работа, в рамках которой изучаем:

• рынок;
• тренды;
• конкурентов;
• потребителей;
• законодательную базу.

И вот когда вся предварительная работа проделана, тогда и может родиться крутая стратегия, которая, как раз таки с большей вероятностью и будет реализована.

Но и тут могут быть сложности. Например, частая ошибка, на которую указывает Елена, – это неверная оценка ресурсов компании. Причин тут может быть много, но очень часто вскрываются такие:

• отсутствие нужного отраслевого опыта;
• сложности в командном ресурсе;
• нехватка емкости временного ресурса;
• неверная оценка финансового ресурса и его истощение;
• неготовность руководителя инвестировать дополнительные ресурсы.

Как итог, у нас рождается важное правило:

Разрабатывая стратегию, уже на аналитическом этапе, обязательно изучите и составьте свою карту ресурсов.

Самое простое, что можно сделать – оцифруйте, сопоставьте, найдите оптимальные решения.Такие как:

• Временные ресурсы команды необходимые для реализации стратегии;
• Временные ресурсы для получения результата;
• Финансовые ресурсы необходимые для реализации стратегии;
• Ресурс реального отраслевого опыта для реализации стратегии.

И, понимая это все, вы найдете интересные решения. Мы в этом уверены.

А подтверждает нашу веру следующая версия.

Версия вторая: «Фундаментальная»

В словосочетании «маркетинговая стратегия» два слова.

И тут очень важно понимать роль каждого из них. Банальная и простая ловушка. Точнее две.

Первая ловушка – это само слово «стратегия»

Не важно о какой стратегии идет речь: маркетинговой, личной или финансовой.

Стратегия – это система, план, контроль, ответственность, измеримость, время и т.д. Стратегия – это путь достижения цели с четким фокусом внимания на самые важные вещи. И очень важно, чтобы она была понятной

Вообще все, что про «понимать» – это мое любимое.

Ее можно обозначить метафорой про экскаватор и лопату.

Суть следующая: если задача звучит как «выкопать яму экскаватором», а все в команде привыкли и хорошо владеют «лопатой», то экскаватор покажется врагом. Тот, кто отвечает за эту задачу, должен это понимать и заранее либо откорректировать задачу на «выкопать яму», либо отдать эту задачу на сторону, не вызывая диссонанса в команде и закрывая задачу. Если к этой задаче начать добавлять сроки и строить стратегию достижения, то могут происходить чудеса.

Как? Вот, например, так:

Задача – выкопать за год «1000 ям для заливки опор».

Ресурс – «команда, которая отлично копает лопатами» + время.

Варианты достижения цели:

1. Составить график работ команды с лопатами (риски - работать без выходных).

2. Делегировать работы на сторону экскаватору (риски - перерасход бюджета).

Требуемый дополнительный ресурс, такой как деньги на работу приглашенного экскаватора, часто ставят выше, чем время команды, а это ошибка, и о ней мы еще поговорим.

Возможные стратегические решения:

• Гибридная форма работы – экскаватор (приглашенный) + команда с лопатами.

• l Курс на усиление технологического парка компании и обучение команды технологии работы с экскаватором. И вот в голове уже рождается стратегия, которую можно достаточно просто, четко и понятно разложить, реализовать и объяснить команде. Согласны?

• «Стратегия развития технической базы компании и обучение команды». Цель – удвоить оборот компании, через выполнение текущей задачи «1000 ям», обучить команду, нарастить и усилить технический ресурс компании и сделать возможным выполнять заказы в 2000 ям.

  У нас была задача «копать 1000 ям в год». Мы поняли, что это значит работать почти без выходных. Мы разработали стратегию, которая позволит нам сейчас усилить нашу команду приглашенной рабочей силой и работать в гибридном формате.

  Параллельно мы видим возможность взять курс на улучшение технологического парка компании и обучение команды, чтобы через год наш ресурс выглядел как «команда, которая отлично копает 2000 ям в год, используя собственный экскаватор и лопаты». Таким образом, мы сможем не только взять заказ на 2000 ям, сохранив при этом команду, но и улучшить график работы, повысив финансовую мотивацию. Ответственным за реализацию стратегии будет Петр Алексеевич. Согласовано.

Вторая ловушка – в словосочетании «маркетинговая стратегия»

Важно правильно понимать и использовать функцию маркетинга в конкретно взятом бизнесе. Не смотреть, как кто-то что-то делает, не примерять на себя чужие идеи. А поэтапно, от общего и идеального определения основной задачи маркетинга (привлечение и удержание клиентов) надо перейти к конкретным целям взятого бизнеса. Маркетинг – это наука. Но далеко не все ее направления, инструменты и законы нужны именно вам. Да, если опять же все приземлить для максимально простого понимания, то задачи маркетинга чаще всего сводятся до следующих: обеспечивать продажи качественными лидами, повышать узнаваемости бренда, укреплять лояльность потребителей, участвовать в создании и улучшении продуктов и сервисов вокруг них… и все это с целью увеличения доли рынка и ослабления позиций конкурентов. А значит вы должны понять, как это все отражается в вашей стратегии. Что и как должно меняться. Иначе зачем она вам вообще?

Версия третья: «Ответственная»

В основе этой версии два слова: контроль и делегирование. Это определяющие два слова для любого бизнеса. И для реализации стратегии это крайне важные вопросы.
Порой все гораздо проще, чем кажется, и успех реализации стратегии зачастую упирается в кадры, ответственные за все возможные этапы.

Сегодня, например, сложно держать в штате такую команду экспертов, которая реально может закрыть все необходимые вопросы и функции маркетинга. При этом в самой стратегии важен системный, комплексный подход: нельзя брать и что-то делать, а что-то нет. Возникает отличное решение – делегировать выполнения ряда задач сторонним специалистам.

И зачастую это лучшее решение, поскольку нанять крутого эксперта для закрытия конкретной задачи хоть и недешевое удовольствие, но определенно, более выгодное, чем держать его в штате. Но, к сожалению, не все руководители готовы доверить часть задач на аутсорс. Во многом, кстати, потому что существует стереотип: так сложнее контролировать. На самом деле это иллюзия, в реальности спросить результат с подрядчика намного проще, чем с кого-то в команде.

Что нельзя делегировать? Нельзя передать на сторону контроль качества и сроков реализации стратегии. Эта важнейшая функция лежит на топ-менеджере или собственнике, то есть на том, кто на 100% погружен в стратегию, точно ее понимает и заинтересован в ее реализации.

И тут же возникает еще одна ловушка – оценка результата. У стратегии должны быть не только точки контроля, но и понятные принципы оценки результата. Иначе невозможно понять, что получилось, а что нет, почему и как корректировать стратегию в дальнейшем. Так что опять, казалось бы, прописная истина, что наличие цели, точек контроля и измеримость показателей являются неотъемлемой частью успешной реализации стратегии.

Резюмируем вторую версию. В стратегию сразу должны быть заложены:

Версия четвертая: «Законодательная»

Часто бывает, что на пути внедрения, стратегия упирается в законы. В современных реалиях скорость принятия некоторых законов – несколько дней. Законы могут влиять напрямую или косвенно, могут затрагивать ваш бизнес, или влиять на поведенческую модель аудитории.
И именно поэтому (возвращаясь к этапу исследования) всегда необходимо включать в работу инструменты, позволяющие избежать этих ловушек:

А еще очень важно постоянно уделять внимание на следующие источники информации:

Заключение

Причин «разбиться» о риф у маркетинговой стратегии немало.
Но чем глубже она проработана, тем меньше рисков.
Ну, а если так случилось, что по какой-то причине, внедрение стратегии остановилось, не бойтесь сделать шаг назад и что-то изменить, сделать выводы, признать ошибки и вернуться в игру.

*В статье использования иллюстрации художника-иллюстратора Дарьи Горяйновой

Читайте также:

Как я писал стратегию бизнеса. И почему ее пришлось переписать

Нет таланта к бизнесу? Да и черт с ним

Вау-эффект в креативах и рекламных кампаниях: как сделать так, чтобы ваш продукт запомнили