Современный покупатель регулярно взаимодействуют с 30-40 различными брендами, и почти каждый из них предлагает регистрацию в программе лояльности для получения бонуса или скидки. Для компаний это часто означает лишние траты, а для клиентов уже превратилось в бесполезный шум и массовые рассылки предложений, от которых хочется спрятаться.
Привет! Меня зовут Николай Мясников, я руковожу маркетинговой компанией «ВИАТ» — разрабатываем стратегии для роста продаж и прибыли. Мы запустили более 20 программ лояльности, которые увеличили прибыль заказчиков в несколько раз. В этом материале обсудим, в чем секрет успешной программы лояльности, почему она не сводится только лишь к начислению баллов и как эффективно монетизировать данные о клиентах.
История Tesco: крах самой успешной программы лояльности
Крупнейшая британская розничная сеть гипермаркетов Tesco считается пионером в создании программ лояльности. В 1995 году Tesco запустила Clubcard — первую в мире массовую программу на основе данных. Это стало революцией в ритейле: программа анализировала данные о покупках клиентов и рассылала им персонализированные купоны.
За первые 5 лет программа Clubcard привлекла 14 миллионов участников — почти половину населения Британии! Выручка компании выросла с 17 млрд. фунтов в 1995 году до 64 млрд. фунтов в 2012 году.
Книга «Набирая очки. Как розничная сеть супермаркетов Tesco выиграла битву за лояльного покупателя», в которой рассказывается о создании Clubcard, стала настоящим бестселлером.
Но что происходит с Tesco последние два года?
Компания отчиталась об убытках в 200 млн фунтов. Одной из причин стали огромные расходы на Clubcard. Как так вышло, что самая успешная в мире программа лояльности стала приносить убытки?
Модель Clubcard практически не менялась за последние 10 лет. Но сегодня покупатели все чаще выбирают магазины, где низкие цены дают сразу, без всяких баллов и купонов, как у сетевых дискаунтеров Aldi и Lidl.
Да и сами бонусные карты больше не являются конкурентным преимуществом — они стали базовой опцией, как бесплатный Wi-Fi. Уже появились компании, где уровень персонализации значительно выше, чем у Tesco, — например, Amazon или британская сеть супермаркетов Sainsbury’s.
К сожалению, при запуске программ лояльности в России компании используют ту же модель, что и Tesco, и проигрывают конкурентную борьбу.
Как посчитать окупаемость программы лояльности
Рассмотрим систему оценки, которая подойдет и тем, у кого уже есть программа лояльности, и тем, кто только планирует ее запуск.
Если у вас пока нет механик поощрения клиентов, не обязательно сразу проходить долгие и дорогие этапы по исследованию клиентского опыта и разработке условий. Начните с простого шага — оцените, какие затраты вам предстоят и как они могут окупиться.
Любая программа связана с затратами — на сами бонусы и на сбор данных о клиентах. Но при правильном управлении эти вложения способны приносить прибыль за счет роста продаж.
Разберем пошагово, как определить, окупится ли программа лояльности.
1. Проведите ценностно-стоимостной анализ
Прежде чем считать финансовые показатели программы лояльности, важно понять, какую ценность продукт представляет для клиента и как она соотносится с ценой. Для этого используется ценностно-стоимостной анализ — инструмент, который позволяет сравнить ваш продукт с конкурентами, понять, как его воспринимают клиенты и найти пространство для маневра.
Например, вы увидите, что можно повысить цену без потери спроса или, наоборот, стоит усилить ценностное предложение.
Ценностно-стоимостной анализ помогает определить, насколько цена продукта соответствует воспринимаемой ценности для клиента и позиционированию на рынке
Спрос на товар зависит от двух факторов, уровня цены и ценности продукта — чем выше ценность продукта, тем выше стоимость. Проверить, насколько ваша ценность зависит от цены, можно с помощью расчета ценовой эластичности.
Коэффициент ценовой эластичности показывает, как изменяется спрос при изменении цены
Если спрос имеет высокую ценовую эластичность, то есть сильно зависит от цены, значит, товар воспринимается клиентами как малоценный. Для таких товаров программа с накопительными бонусами работает плохо — стоит поднять цену, и покупатели сразу уходят к конкурентам.
Например, сеть магазинов «Лента» использует скидки с «желтыми ценниками»: покупатель показывает карту лояльности, получает скидку, а компания при этом собирает данные о его покупках и анализирует эффективность акций. Кроме того, по картам проводят розыгрыши при накоплении электронных фишек с покупки. Затраты на такие подарки невысокие, зато они стимулируют клиентов возвращаться за покупками чаще.
Если же спрос почти не зависит от цены (низкая ценовая эластичность), то бонусная программа, наоборот, может хорошо стимулировать продажи. Так работает, например, «Вкусвилл»: компания развивает уникальный ассортимент, который сложно сравнивать с конкурентами. За счет этого маржа выше, что позволяет сети начислять бонусы по карте лояльности.
2. Оцените уровень рентабельности
Сопоставьте результаты анализа с рентабельностью вашего продукта. Если товары малорентабельные, сильно зависят от цены и не обладают высокой ценностью для клиента — о бонусах можно забыть. Повышение цен ради их выплаты приведет к тому же, что случилось с Tesco: покупатели уйдут к более дешевым конкурентам.
Если при высокой ценовой эластичности товара его рентабельность позволяет начислять бонусы, вы можете их использовать для привлечения клиентов. Но нужно учитывать, что при отсутствии лидерства по издержкам конкуренты со временем легко перекроют этот эффект своими скидками.
А вот при высокой ценности и хорошей рентабельности бонусная программа почти всегда работает в плюс: вы можете начислять бонусы и тем самым усиливать преимущества своего предложения.
3. Определите оптимальный размер бонуса
Клиенту не так важен процент бонуса, как ощущение реальной выгоды. В B2B-сегменте партнеры оценивают, насколько сотрудничество с вами выгоднее, чем с другими производителями. Менеджеры дистрибьюторов сопоставляют бонусы со своей личной выгодой и планами продаж, а конечные потребители — с собственными ощущениями пользы.
Еще до запуска программы лояльности важно определить, будет ли устраивать клиентов размер бонуса, который вы хотите запланировать к выплате.
Например, при разработке программы лояльности для производителя межкомнатных дверей, мы рассчитывали, какую сумму бонусов может получить дистрибьютор при среднем объеме продаж — около 1,2 млн рублей в месяц. Затем выясняли, готов ли он выполнять условия программы ради этой выгоды. Если интересы клиентов и производителя не совпадали, приходилось либо увеличивать бонус, либо искать другие способы мотивации.
В сегменте B2C мы проводим сплит-тесты: начисляем разным клиентам разный процент бонусов и определяем, когда клиент готов вернуться за повторной покупкой ради выгоды.
Это важный этап — на практике часто встречаются программы, где бонусы настолько незначительны, что лучше бы их не было вовсе.
4. Рассчитайте финансовую модель
После того как вы определили оптимальный размер бонуса и убедились, что продукт достаточно рентабелен и ценен для клиента, можно переходить к расчету финансовой модели.
Финансовую модель программы лояльности можно разделить на три этапа:
-
Предварительный — до запуска программы, когда используются прогнозные данные.
-
Окончательный — после разработки программы, когда расчеты уточняются.
-
Рабочий — в процессе реализации, когда анализируются реальные показатели.
Принцип расчета одинаковый на всех этапах: нужно сопоставить затраты и доходы. Затраты делятся на две части — стимулирование клиентов (бонусы и скидки) и обслуживание программы. При оценке программы лояльности важно учитывать два параметра: затраты на единицу продукции и общие (валовые) затраты.
Кроме расходов на саму программу, у компании есть и другие издержки, связанные с обслуживанием клиента. Поэтому расчет затрат на единицу продукции помогает выявить сделки с низкой или отрицательной рентабельностью. Оценка валовых затрат позволит эффективно планировать бюджет на запуск и развитие.
В таблице приведен пример структуры затрат, включая расходы на стимулирование клиентов и обслуживание программы
Так как запуск любой программы лояльности для бизнеса связан с дополнительными затратами, а не их оптимизацией, основным показателем окупаемости будет выручка.
Например, до запуска программы компания продает 6 000 изделий в месяц с прибылью 3,9 млн рублей. Затраты на программу составят 10%. Чтобы сохранить прибыль, нужно увеличить выручку примерно на 44% — то есть продавать не меньше 8 667 штук.
Чтобы понять, возможно ли достичь таких показателей, я использую несколько параметров. Главные из них — LTV и конверсия по воронке продаж.
-
В LTV входят: средний чек, глубина ассортимента, частота покупок и средняя стоимость единицы товара.
-
В конверсию по воронке продаж входят: охват, количество лидов, выставленных счетов и завершенных покупок.
Наша задача — понять, как запуск программы повлияет на эти метрики. Для этого мы запускаем пилотный проект и оцениваем результаты двумя способами:
-
Сравниваем продажи пилотной группы с продажами остальным клиентам.
-
Проводим когортный анализ — отслеживаем, как изменяются показатели с течением времени.
Когортный анализ позволяет отслеживать поведение клиентов после первого участия в программе и оценивать, насколько она стимулирует повторные покупки
Как адаптировать условия для клиентов
Один из наших партнеров — продавец моторного масла под собственным брендом — обратился к нам из-за неэффективной программы лояльности. За год команда подключила к ней всего 5% клиентов, и программа не дала никакого эффекта в продажах.
Клиентам предлагалось следующее: за каждую купленную канистру масла начислялось 5% бонусов. 1000 баллов = 100 рублей скидки на следующую покупку масла того же бренда. Баллы сгорали через 6 месяцев без активностей, а использовать их можно было только для покупки масла.
Большинство клиентов меняло масло 1–2 раза в год, размер бонусов с купленной канистры в 5 литров составлял в среднем 250 рублей — слишком мало, чтобы помнить о скидке следующие полгода. При этом программа не решала главную задачу клиента — проведение качественного техобслуживания, которое включает не только покупку масла, но и выбор сервисного центра, покупки фильтров и других расходным материалов.
Компания потратила 1,7 млн рублей на автоматизацию и управление программой лояльности, но не получила никакого эффекта. Почему так произошло? Программа была скопирована с другого бренда, не имеющего отношения к моторному маслу.
После анализа программы лояльности мы помогли ее перезапустить, начав с изучения клиентского опыта. Исследования показали: 64% водителей выбирают марку моторного масла по совету мастера на СТО. Поэтому мы переориентировали программу с конечных клиентов на сервисные центры.
Программа стала партнерской. Теперь баллы начислялись СТО не только за покупку масла, но и за оплату работ. Их можно было потратить не на масло, а на реально ценные для клиента вещи:
-
бесплатная замена масла после накопления определенной суммы;
-
скидка на сложные работы: замена колодок, диагностика;
-
сертификат на шиномонтаж.
Такая система дала результат: за полгода дистрибуция масла в СТО выросла на 25%, продажи — на 43%.
Рассмотрим основные этапы анализа клиентского опыта, которые помогли сделать эту программу действительно эффективной.
Проведение CustDev-интервью
Кастдев — это неформальная беседа с клиентами, которая помогает понять, как они выбирают продукты, какие задачи решают с их помощью и с какими трудностями сталкиваются.
Чтобы подобрать участников, мы составляем карту взаимодействия с клиентами. В нее входят прямые и косвенные клиенты:
-
прямые — это конечные пользователи продукта;
-
косвенные — посредники и перепродавцы.
В зависимости от задач компании, выбираем для исследования те сегменты, для которых в первую очередь планируем адаптировать решение. Например, в проекте для производителя моторных масел мы изучали не только конечных клиентов, но и мастеров и руководителей СТО, которые влияют на выбор масла.
Карта взаимодействия помогает определить, кто участвует в процессе покупки и использования продукта, и адаптировать условия программы под разные сегменты клиентов
Ответы по итогам интервью получают рейтинговые баллы, что позволяет детально оцифровать результаты и выделить приоритеты для клиентов.
Проведение тайных покупок и наблюдений
Тайные покупки и наблюдения помогают оценить эффективность процессов, выявить слабые места и проблемы, которые раньше оставались незаметными. Например, можно проверить, насколько убедительно мастер СТО рассказывает о преимуществах продукта или как быстро онлайн-консультанты отвечают на вопросы клиентов.
Построение Customer Journey Map
Чтобы понять, с какими трудностями сталкиваются клиенты при взаимодействии с продуктом, мы составляем Карту Пути Клиента (Customer Journey Map). В карту полезно включать:
-
критерии, по которым клиент выбирает продукт и сервис;
-
шаги клиента на каждом этапе покупки;
-
эмоции и цитаты;
-
описание ситуаций;
-
точки контакта и ключевые метрики.
После построения карты вы получите список улучшений, которые существенно повлияют на продажи.
Когда клиентский путь изучен, сценарии покупки понятны, а проблемы выявлены, остается главный вопрос: как адаптировать предложение под эти данные?
Ответ дает QFD-анализ.
QFD-анализ: переводим инсайты клиентов в конкретные улучшения
QFD или структурирование функции качества — это метод, который помогает перевести требования клиентов в технические характеристики продукта. Он позволяет расставить приоритеты в улучшениях и наладить эффективное взаимодействие между отделами.
QFD-анализ помогает связать пожелания клиентов с техническими характеристиками продукта и приоритизировать улучшения
Мы проводим QFD-анализ в формате сессии с участием ключевых специалистов и руководителей. Например, по итогам одной из таких сессий мы обратили внимание на недостаточный ассортимент продукции для разных автомобилей. Клиент мог заменить моторное масло с использованием нашего бренда, но не мог заменить тормозную жидкость или жидкость гидроусилителя, что снижало доверие.
Часто компании при разработке программ лояльности ориентируются на успешных конкурентов. Но простое копирование не работает, и вот почему:
-
вы не знаете, насколько эффективна чужая программа и не видите ее ошибок;
-
клиенты конкурентов и ваши клиенты — не одно и то же: их поведение и мотивация могут отличаться;
-
копирование не делает предложение уникальным и не помогает выделиться на рынке.
Изучение клиентского опыта позволяет создавать решения, адаптированные под реальные задачи клиентов. Когда компания управляет развитием продукта и программой лояльности не от возможностей производства, а от потребностей клиентов, она растет быстрее и легче адаптируется к изменениям.
Как управлять данными эффективно
В 2022 году к нам обратилась компания, продающая премиальную женскую одежду. За три года программа лояльности принесла убыток 177 млн рублей.
Аудит показал несколько ключевых проблем:
-
в CRM-системе произошел сбой. Программа начала начислять двойные и тройные баллы за покупки, сделанные в определенный период. Вместо 1 балла за 1 рубль клиенты получали 2 или 3 балла;
-
возвраты после списания баллов. Клиент покупал товар на 80–100 тысяч рублей, получал баллы, тратил их на следующую покупку, а затем возвращал первый товар. Баллы оставались на счету;
-
клиенты использовали схемы с покупкой подарочных карт для получения баллов с их дальнейшей перепродажей;
-
руководство считало программу частью имиджа бренда, а не финансовым инструментом. Не отслеживалась рентабельность участников. Игнорировались «убыточные клиенты», покупавшие только низкомаржинальные товары со скидкой — их доля за три года выросла с 2% до 12%;
-
в целом программа не выполняла свою главную задачу — рост лояльности и частоты покупок у целевой аудитории. Вместо этого она снижала общую маржинальность.
Для устранения ошибок мы перевели программу лояльности на собственную CRM и изменили условия. Но из-за «закручивания гаек» компания несла репутационные риски, которые привели к оттоку постоянных клиентов. На восстановление доверия и создание новой рентабельной программы ушло еще два года.
Этот сложный и болезненный опыт позволил нам увидеть, насколько критичной может стать ситуация, если к запуску программы лояльности подойти поверхностно.
Давайте рассмотрим несколько важных параметров, на которые влияет программа лояльности.
Финансовые параметры
Мы уже говорили о финансовой модели программы лояльности, но этот параметр настолько важен, что стоит остановиться на нем подробнее.
Компания должна регулярно отслеживать рентабельность инвестиций в программу, чтобы ответить на главный вопрос: окупаются ли затраты на ее поддержку?
Начните с оценки валовой маржинальности сделок участников. Прибыль с продаж после вычета всех расходов, включая бонусы, покажет, не «проедаете» ли вы маржу ради лояльности. Также важно следить за соотношением LTV и CAC: LTV должен расти быстрее, чем CAC, иначе программа быстро станет убыточной.
Не забывайте планировать кассовые разрывы. После запуска программы вы можете привлечь больше клиентов за счет бонусов на будущие покупки. Но когда они начнут использовать накопленные баллы, прибыль по повторным сделкам может снизиться.
Оцените коэффициент погашения бонусов:
-
если он ниже 20% — бонусы не воспринимаются клиентами как ценность;
-
если выше 80% — это может указывать на финансовую нагрузку или манипуляции.
Параметры эффективности продаж
Программа лояльности — это отличный инструмент увеличения продаж и рентабельности сделок, но чтобы она дала результат, необходимо постоянно работать со следующими показателями:
-
средний чек,
-
глубина ассортимента,
-
ширина ассортимента,
-
частота покупок.
Улучшение этих метрик подтверждает эффективность программы лояльности — она действительно влияет на поведение клиентов.
Операционные данные
Программа лояльности — главный источник информации о клиентах. Она помогает собирать контакты, отслеживать поведение покупателей и снижать стоимость их привлечения.
Например, привлечение клиента через рекламу может стоить 3 000–5 000 рублей, а через рассылку — всего 300–500. Добиться таких показателей можно только тогда, когда компания умеет собирать качественные данные и использовать их в работе.
Поэтому важно смотреть не только на цифры, но и на другие параметры клиентских данных, которые поступают в систему.
-
Качество информации о клиенте, вносимой в CRM. Ошибки часто возникают из-за отсутствия проверки или стандартов. Например, при отсутствии валидации номера телефона клиент может назвать несуществующий номер. При отсутствии шаблонов о потребности клиента в повторной покупке менеджер может внести данные, не поддающиеся машинной обработке.
-
Эффективность сегментации — насколько точно вы разделили клиентов по ценности, поведению и предпочтениям. От этого напрямую зависит релевантность предложений.
-
Персонализация коммуникаций — доля персонализированных предложений в общем объеме рассылок. Спам убивает лояльность.
-
Интеграция с CRM и другими системами — бесшовность передачи данных между всеми точками контакта: онлайн, офлайн, колл-центр, мобильное приложение.
Стратегические параметры
Tesco создала одну из самых эффективных программ лояльности, но, отказавшись от реформ, оказалась на краю пропасти. Теперь ее руководству предстоит сложный выбор: провести радикальные изменения и вновь вернуться на стадию развития рынка или продолжать падать, хватаясь за возможность «заработать» на сокращении затрат.
Эта история показывает, что даже успешные программы могут устареть, если не адаптироваться к изменениям.
Поэтому при проектировании программы важно учитывать стратегические параметры:
-
Баланс выгоды для клиента и компании. Клиент должен ощущать ценность, а компания — получать прибыль. Программа перестает работать, если нарушается этот баланс. Нужно предусмотреть быстрые корректировки при инфляции или изменении цен, чтобы сохранить конкурентоспособность.
-
Прозрачность правил. Клиент должен понимать, как копить и тратить бонусы, а компания — контролировать начисления и предотвращать злоупотребления. Важно помнить: усложнение условий успешной программы ради роста прибыли отталкивает клиентов.
-
Адаптивность программы. Способность быстро менять условия в ответ на изменение рынка, поведения клиентов или финансовых показателей. «Закостеневшая» программа умирает.
-
Влияние на бренд. Программа должна укреплять имидж компании как заботливой и клиентоориентированной.
-
Синергия с другими каналами. Программа должна усиливать другие инициативы компании, а не противоречить им.
Программа лояльности как инструмент устойчивого роста
В этой статье мы разобрали, что поощрение клиентов не сводится к раздаче бонусных карт. Это сложный финансовый инструмент, который требует точной диагностики, стратегического планирования и постоянного контроля ключевых показателей эффективности.
История Tesco — не приговор программам лояльности, а суровый урок: то, что было революцией вчера, сегодня становится нормой, а завтра — балластом. Успех заключается не в копировании чужих моделей, а в глубинном понимании стадий жизненного цикла ваших продуктов, ценностного предложения для ваших клиентов и выстраивании прозрачной финансовой модели.
Как и любой финансовый инструмент, программа лояльности должна приносить измеримую отдачу. Вопрос не в том, есть ли у вас карта лояльности, а в том, можете ли вы с уверенностью сказать, насколько она увеличивает LTV, средний чек и рентабельность ваших клиентов. Управляйте ей с той же строгостью, что и любым другим инвестиционным активом, и тогда она ответит вам реальной, а не виртуальной лояльностью и ростом прибыли.
Успехов вам, и помните: хороший бизнес не заканчивается на сделке. Он начинается с вопроса: «А что если попробовать иначе?».
Нужна стратегия маркетинга, которая работает на прибыль? Напишите нам в Telegram или на почту — обсудим ваш проект.
Читайте также:
Анализ целевой аудитории: как теряется ядро в портрете клиента