Сегодня хочу поговорить о негативных моментах в удаленной работе. Все проверено на личной практике, а не скопипащено из интернета.
В 2012 году я побывал в Киеве на лекции по «мобильной рабочей среде»: лектор рассказывал интересные и логически правильные вещи о том, что формат удаленной работы захватывает мир.
В то время в Евросоюзе уже действовал закон, согласно которому госслужащие должны были 25% рабочего времени проводить вне офиса. В США подобный закон был одобрен еще раньше, в 2010 году.
Чем это выгодно? Меньше пробок и ДТП на дорогах. Экономия на аренде офисов. Трудоустройство людей с инвалидностью, женщин в декрете и просто талантливых ребят из регионов, которым не всегда обязательно переться в столичный офис, чтобы приносить компании пользу.
По словам лектора, одна украинская компания со штатом в 300 человек, которую он консультировал, планировала, чтобы сотня ее сотрудников в течение года 50% времени работали удаленно. Согласно расчетам, это должно было сэкономить 2.4 млн гривен в год — по тогдашнему курсу (примерно 5 грн/доллар) выходило около 480 000 долларов.
С 2012 года то и дело можно было встретить подобные новости и подсчеты, причем занимались ими все более крупные компании в разных странах СНГ.
В июне 2016-го «Билайн» рассказывал о своих планах перевести 50-70% персонала на частично удаленную работу. Здесь стоит учитывать много оговорок «но», однако сам факт появления таких историй меня, как жителя региона, радовал.
Когда на рынке создаются прецеденты, участники рынка начинают эти прецеденты брать на заметку. Например, ставший публичным факт продажи сайта за миллион рублей (когда такое случилось впервые) — это подтверждение того, что такое в принципе возможно. Таким образом создается «подтверждающая база» для переоценки и переосмысления бизнес-процессов.
Успешный опыт построения удаленного формата работы у одной, двух, трех заметных компаний по идее, должен вызвать эффект «домино». А соответственно, появление все более интересных и высокооплачиваемых удаленных вакансий (а не только операторов кол-центров), когда процесс будет налажен.
Небольшой облом
Вдохновленный этими трендами, я периодически прощупывал почву на рынке. Искал интересные вакансии по работе с контентом (позиция редактора, менеджера проекта и около) в интересных компаниях и пытался договориться насчет удаленной работы и... собрал очень достойную коллекцию отказов.
Вообще работы вокруг очень много. Начиная от копирайтерских бирж и заканчивая сложными и дорогими PR-проектами. Например, у человека, который может упаковать материал так, чтобы его без лишнего геморроя забрали в «Секрет фирмы» или другие топовые бизнес-СМИ, не будет перебоя с заказами.
То есть, я абсолютно не жалуюсь на отсутствие работы. При желании всегда можно что-то найти. Просто у меня за последние пару лет сформировалась в голове определенная картинка на тему «почему работа в хорошей компании выгоднее каких-то проектных штук на фрилансе».
Предпринимательская деятельность фантастически прокачивает ум и волю к жизни. Предпринимательское мышление в принципе полезно в любой смысловой работе. Но иногда хочется сконцентрироваться на том, что умеешь, а не подрабатывать в проекте еще и эйчаром, специалистом по продвижению бренда и психоаналитиком.
Кроме того, работа над одним продуктом — это работа со знакомым процессом в команде людей, с которыми вы «притерлись» друг к другу. Тут не надо каждый раз узнавать все заново (как в разовых проектах), а можно шлифовать и допиливать ваш продукт.
В общем, получив эти отказы, я задумался. Не о том, что «время еще не пришло». А о том, что возможно, удаленный сотрудник в принципе никогда не будет иметь доступа к тем ресурсам и возможностям, к которым имеет штатный.
У фрилансера есть «стеклянный потолок», выше которого нельзя прыгнуть: вам просто не дадут в руки те функции, которые подразумевают больше ответственности, больше интересных решений и больше денег.
Попробую обосновать. Также я попросил карьерного консультанта Татьяну Волошину подтвердить или опровергнуть мои тезисы: ее мнение вы найдете в конце статьи.
Обоснование
«Первые звоночки» зазвенели у меня в голове, когда я прочитал интервью Наташи Бабаевой из МИФа с Максимом Ильяховым. Это 2015-й год.
Максим говорил:
Потом я увидел интервью Андрея Себранта, директора по развитию сервисов «Яндекса». Андрей рассказывал:
О чем это говорит? Чего недостает удаленному сотруднику?
- Неполная передача информации, «испорченный телефон»
Я часто упоминаю, что передача информации от человека к человеку — очень сложный процесс, который мы до конца так и не освоили. Например:
- люди не так понимают интерфейс и не так «ходят по сайту», как хотел дизайнер;
- главный дипломат одной страны не так пожал руку дипломату другой страны, из-за чего возникает дипломатический конфликт.
Чтобы взаимопонимание лучше работало, нужно получать информацию из бОльшего количества источников. Текста и даже скайп-кола, к сожалению, часто не хватает.
Коллега может спорить с вами по какой-то задаче в текстовом формате и вы не находите общего языка. Тогда как если бы общались с ним вживую, то смогли бы определить по тембру голоса, мимике и положению тела, что он просто расстроен, устал и не пытается обидеть лично вас.
Работая в офисе, можно взять за локоток человека, с которым у вас есть недопонимание, выйти на кухню и спросить: «Коль, а Коль, а давай спокойно обсудим вот эти все вещи». При текстовом общении в мессенджере это не очень работает.
Некоторые решения принимаются в порыве вдохновения. Я видел, когда люди зажигались идеей коллеги после эмоциональной презентации. У выступающего горели глаза! Если наставить в тексте смайлики и восклицательные знаки, это не передаст посыл такой же силы.
Некоторые работодатели считают важной также скорость передачи информации: спросить о чем-то голосом, подойти к столу коллеги и обсудить задачу банально быстрее, чем делать все то же с помощью мессенджеров, скриншотов и расшаренных экранов в Скайпе. И понятнее.
Думаю, вы согласитесь со мной, если пробовали хоть раз оперативно объяснить большую идею в мессенджере. Выглядит это неудобно и странно.
Тем более, что через 10 минут могут поступить новые вводные, задача изменится, опять придется все пере-придумывать и снова писать огромный текст. Постоянные скайп-колы лучше, но тоже больше похожи на костыль вместо нормальной ноги.
Снова обращусь к интервью А. Себранта:
- Недостаток общения
Коллега по работе — это не только хороший менеджер Петя (рамки функциональных обязанностей).
Это еще и человек, с которым вы играли в волейбол в субботу, который купил вам шоколадку в среду утром, с которым можно потрепаться на обеде про новый сериал. Человеческие потребности. Благодаря этим вещам, вы знаете его лучше, а люди предпочитают знакомые вещи и ситуации неизвестности.
То, что вы делаете вне работы, тоже вас характеризует. Когда-то одну из моих коллег сбила машина. Я организовал ребят и мы приехали к ней домой на выходных: купили фруктов, печенья, попили чаю. Я делал это не ради личной выгоды, а потому что посчитал, что так будет правильно. Но точно знаю, что после того случая ко мне стали относиться как к человеку, который не бросит своих в беде.
Если примерять это на руководительскую, лидерскую позицию, когда вы должны вдохновлять людей — это тем более важно.
Дополнительные плюсы оффлайн-общения:
- человек в интернете и человек вживую — разные люди. В интернете это может быть воинствующий тролль, который смело посылает вас в [задницу] при попытке договориться о каком-то сотрудничестве. А вживую это может быть застенчивый человек и разговор пойдет совсем по-другому. Вы как бы минуете слой «внешней ракушки» (интернет-образ) и ближе подбираетесь к сердцевине.
- «торговля лицом» очень нужна, когда вы выступаете евангелистом какого-то бренда или продукта. Тут без личных встреч сложно.
- Замкнутая экосистема
Многие работодатели считают, что офис дает лучший контроль и командный дух. Ты видишь людей, видишь их настроение и можешь корректировать политику партии, исходя из этого настроения. Конечно, это важный пункт.
Не говоря уже о том, что в офисе рабочая обстановка и сотруднику проще сосредоточиться (довольно часто, когда я работаю, к моему столу приходит маленький сын и пытается стянуть то наушники, то телефон, то что-нибудь еще).
Но я сейчас хочу поговорить немного о другом. В компаниях «завтрашнего дня», куда многие хотят попасть — Google, Яндекс — специально создается замкнутая экосистема. С одной стороны, все для людей: отличный соцпакет, бесплатная еда, массаж, игровая комната и так далее.
Но все это делается для того, чтобы люди дольше оставались в офисе и отдавали больше сил компании. Такая неочевидная «мухоловка».
Когда вы работаете удаленно, у компании меньше возможностей поймать вас в эту «ловушку». Мне кажется, именно это и имелось в виду, когда шла речь о том, что Apple и Google не нанимают фрилансеров.
Выводы
- Конечно, есть прекрасные распределенные команды. Когда я работал в Коссе.ру, мы с коллегами ни разу не встречались вживую.
- Конечно, есть люди, которые умеют и любят работать удаленно, путешествуя в свое удовольствие.
Просто не нужно искать возможность удаленной работы там, где такая практика не построена. Никто не будет переделывать систему «под вас». Опять же, люди предпочитают знакомые ситуации (работающие рельсы), а не слом шаблонов.
Представьте себя на месте эйчар-менеджера. Вам нужно найти сотрудника. Один кандидат живет в Москве; а второй кандидат лучше, как специалист, но живет в регионе. Ему нужно помогать с переездом, выбивать на это бюджет, производить еще какие-то действия. И теперь попытайтесь ответить для себя на вопрос: часто ли вы найдете в себе такую старательность и альтруизм, чтобы взвалить на себя дополнительный геморрой?
Поэтому я сделал для себя два вывода. Если хочешь работать удаленно — то:
- надо либо искать компанию (стартап, сообщество, назовите как угодно), где к этому привыкли. Но таких компаний на рынке пока в десятки раз меньше, чем оффлайновых;
- либо уходить в предпринимательство, чтобы вести дела так, как вам удобно и работать с теми людьми, которые готовы согласиться на удаленные условия.
А вы что думаете?
Татьяна Волошина, карьерный консультант:
«Компании боятся нанимать удаленных сотрудников, потому что их сложнее контролировать. Когда человек в офисе — он в зоне досягаемости и его легче "встряхнуть" при необходимости. С удаленными сотрудниками так не получится.
Менеджеры по персоналу должны учитывать наихудшие развития обстоятельств при подборе кадров. Потому им легче просто не рассмотреть такого сотрудника, чем переживать, что от него будет ниже самоотдача.
Кроме того, удаленных сотрудников сложнее мотивировать и «вливать» в коллектив.
Тем не менее, мы уверенно идем к тому, чтобы давать равные возможности всем, кто хочет работать. И когда компании будут готовы к такому виду сотрудничества, они смогут открыть для себя много талантливых и способных людей, которые проживают в других регионах или по другими причинам не могут посещать офис».
Читайте также:
Вам нужна работа, а вы — маркетолог. Что делать?
14 рабочих идей о продуктивности
Зачем нужны менторы и почему их так много – рассказали в «Яндексе»