Екатерина Шляхтина — основатель агентства управленческого консалтинга «Бизнес-Баланс», автор ТГ-канала о стратегиях развития и маркетинга для B2B/B2C, с практическими материалами, разборами реальных кейсов и примерами.
Определите, в какой точке вы сейчас: маркетинг для вас — это строка в бюджете или понятный вклад в рост бизнеса?
В отчетах у вас, скорее всего, стоит аккуратная цифра «расходы на маркетинг». А вот отдельной строки «прибавка к выручке за счет маркетинга» — уже нет. И это не потому, что команда плохая. Чаще всего у отдела маркетинга просто нет роли в стратегии, понятных ожиданий и нормальных условий работы.
В этой статье я расскажу, как выстроить стратегию роста маркетинговой команды так, чтобы она перестала быть центром затрат и стала нормальным бизнес-активом. А в конце дам ссылку на чек-лист для быстрой самодиагностики — его можно пройти за 20–30 минут и увидеть, где именно у вас провал.
Почему маркетинг остается статьей затрат
Когда я прихожу в компании с выручкой от нескольких сотен миллионов до нескольких миллиардов, картина почти всегда одинаковая.
1. У маркетинга нет роли в стратегии
Собственник и генеральный директор честно говорят:
- нам нужны заявки;
- нам нужен бренд;
- надо раскачивать соцсети.
Но если спросить: за какие именно показатели бизнеса отвечает маркетинг — начинается туман. Маркетинг существует как набор инструментов и активностей, а не как функция, встроенная в управление компанией.
Отсюда первое следствие: все, что делает команда, воспринимается как расход. Платим за сайт, рекламу, мероприятия, подрядчиков. Где результат — не очень понятно.
2. Команда живет в режиме «сделайте нам вот это»
Типичный рабочий день маркетолога в такой компании:
- сделайте буклет к выставке;
- срочно пост в Telegram;
- нужно срочно оформить коммерческое предложение под нового клиента;
- заберите у подрядчика макеты, правки по цвету и шрифту.
Стратегический разговор о том, кого мы привлекаем, за счет каких продуктов хотим расти, какую экономику сделки закладываем либо не происходит, либо идет только на уровне топ-менеджмента и никак не транслируется в команду.
3. Связка с продажами и руководством слабая
Маркетинг приносит лиды. Продажи говорят, что «лиды не те». Руководство смотрит на это все со стороны и в какой-то момент режет бюджет: давайте пока все остановим, ничего же непонятно.
Вместо одной общей воронки и общих управленческих решений получаются три отдельные реальности: маркетинг живет в своих метриках; продажи — в своих; руководитель — в планах по выручке и прибыли.
4. Нет нормальных цифр и правил игры
Бюджет по маркетингу часто выглядит как «сколько сможем себе позволить в этом году». Цели для команды формулируются очень общо: должно быть больше заявок, надо поднять узнаваемость, хотим присутствовать на выставках.
А дальше все упирается в людей. Если попался сильный маркетолог — что-то работает. Если нет — маркетинг списывают в неудачный эксперимент.
Как выглядит маркетинг, который создает ценность
Противоположная картина гораздо менее драматична и намного прагматичнее. У маркетинга есть понятная роль в управлении компанией. Вы можете за несколько минут объяснить, зачем вам маркетинг.
Признаки такой настройки можно сформулировать довольно просто.
Признак 1. Роль отдела маркетинга описана в терминах бизнеса
Например, маркетинг отвечает за следующие процессы:
- привлечение целевых лидов для таких-то продуктов в таких-то сегментах;
- увеличение доли повторных продаж по ключевым клиентам;
- поддержка выхода на новые рынки через образовательный контент и PR.
То есть маркетинг не «делает рекламу», а влияет на конкретные части воронки и конкретные денежные показатели.
Признак 2. Команда встроена в стратегию компании
У вас есть цели по выручке и прибыли на 1-3 года. Под эти цели определены:
- какие сегменты и продукты приоритетны;
- какую долю роста вы ждете за счет маркетинга;
- где ответственность маркетинга заканчивается и начинается зона продаж.
Маркетинг в таком случае — часть стратегического планирования, а не красивые активности или, как говорила одна из не лучших моих руководителей, «маркетинговая песочница».
Признак 3. Есть прозрачные KPI и бюджет
Команда понимает, по каким показателям ее оценивают:
- количество и качество лидов;
- конверсия по ключевым этапам воронки;
- вклад в выручку и маржу по приоритетным продуктам;
- стоимость привлечения и возврат инвестиций в маркетинг.
Вместо абстрактных бюджетов на рекламу выделяются суммы под конкретные цели и гипотезы.
Признак 4. Маркетинг, продажи и руководство работают как одна система
- проводятся регулярные встречи маркетинга и продаж по воронке;
- принято единое определение качественного лида;
- конфликты разбирают на уровне процессов, а не личных претензий;
- руководство вовлечено в ключевые маркетинговые решения, а не только в обсуждение дизайна баннеров.
Четыре базовых критерия, по которым можно понять, что маркетинг встроен в управление компанией
Стратегия роста команды: 6 шагов
Перейдем к практической части. Ниже — фреймворк, с которым удобно работать руководителю.
Шаг 1. Провести диагностику: где вы сейчас
Прежде чем что-то чинить, нужно зафиксировать исходную точку. На этом этапе вы честно отвечаете себе на простые вопросы:
- какую роль играет маркетинг в стратегии компании;
- как сейчас устроена команда: роли, численность, полномочия;
- есть ли общая воронка «маркетинг–продажи»;
- какие цифры по маркетингу вы реально видите каждый месяц;
- на чем проседаете: стратегия, структура, компетенции, управление деньгами или процессы.
Сделать это можно на коленке, но проще по готовой структуре: я разработала чек-лист для собственников и топ-менеджеров. Его можно скачать и пройти буквально за вечер: чек-лист «Маркетинговая команда как источник роста».
Шаг 2. Определить роль маркетинга в стратегии
После диагностики первый управленческий шаг — зафиксировать, чего вы ждете от маркетинга в деньгах. Варианты могут быть разными, приведу примеры.
- Маркетинг отвечает за привлечение новых клиентов в сегментах А и В: не менее X лидов в месяц с такой-то конверсией и стоимостью привлечения.
- Маркетинг помогает увеличивать средний чек и повторные покупки по текущей базе.
- Маркетинг поддерживает вывод новых продуктов на рынок, формирует спрос и помогает сократить цикл сделки.
Важно, чтобы это было описано, а не хранилось просто в головах руководителей. Вы как руководитель должны уметь объяснить это за 2–3 минуты.
Шаг 3. Пересобрать структуру и роли
Когда роль понятна, становится видно, кто в команде нужен, а кого пора перестать держать просто потому что он давно работает — даже если по-человечески жаль.
На этом шаге вы:
- смотрите, какие функции точно нужны внутри;
- решаете, что можно отдать на аутсорс без потери управляемости;
- определяете, кто будет отвечать за аналитику и цифры;
- усиливаете или вводите роль руководителя маркетинга с нормальными полномочиями.
Частая ошибка здесь — сразу нанимать всех недостающих людей, не меняя принципы управления. В большинстве случаев разумнее сначала перераспределить роли и только потом закрывать очевидные провалы. Не путайте функциональную структуру маркетинга и оргструктуру.
Шаг 4. Настроить связку с продажами и руководством
Без этого маркетинг все равно остается вещью в себе.
Минимальный набор действий:
- общая встреча «маркетинг + продажи» по воронке хотя бы раз в месяц;
- единое определение качественного лида;
- понятный формат передачи и обратной связи по лидам;
- участие руководителя в ключевых маркетинговых решениях: позиционирование, фокус, ставки, крупные проекты.
Здесь же полезно договориться, как вы разбираете конфликты: не через поиск виноватых, а через анализ процесса.
Шаг 5. Навести порядок в KPI и деньгах
На этом шаге вы отвечаете на три вопроса:
- На какие показатели маркетинга вы смотрите регулярно — и зачем.
- Какой бюджет вы готовы выделить на маркетинг в этом году и под какие цели.
- Как вы будете отличать удачную гипотезу от неудачной — до того, как вкладывать в нее большие деньги.
В результате у команды появляются:
- 2–3 финансовых KPI, за которые она отвечает;
- план бюджета с приоритетами;
- понятные критерии успеха для ключевых активностей.
Отдельно стоит внедрить практику проведения ретро-разборов ошибок без расправ над людьми. На самом деле, это фиксация не только ошибок, но и удачных решений, а также анализ причин успеха, чтобы понимать, как повторить результат
Шаг 6. План развития компетенций и процессов
Финальный шаг поможет сделать так, чтобы команда не возвращалась в режим вечного тушения пожаров.
Здесь вы:
- фиксируете, какие компетенции нужны команде в ближайший год;
- планируете обучение и развитие — не когда-нибудь, а с конкретными сроками;
- описываете базовые регламенты: постановка задач, согласования, дедлайны;
- договариваетесь о том, как отслеживать перегруз и риск выгорания.
Дорожная карта, которая помогает выстроить управляемый и результативный маркетинг
Как это работает на практике
Кейс типичный. Приведу его в обезличенном виде, без указания отрасли, чтобы вы могли примерить на себя.
Компания с выручкой около 1,5 млрд рублей. Маркетинг как функция формально есть: руководитель отдела, 3 специалиста и несколько подрядчиков. Жалоба собственника звучит так: «Деньги тратим, а продажам все равно тяжело — непонятно, что приносит результат».
Разберем, какие управленческие решения помогли превратить хаотичный маркетинг в рабочую модель.
| Этап | Что сделали |
|---|---|
|
1. Диагностика |
Провели оценку по пяти направлениям: роль маркетинга, структура, связка с продажами, KPI, компетенции. Выявили проблемы:
|
|
2. Определение роли маркетинга |
Зафиксировали с собственником: маркетинг отвечает за привлечение новых клиентов в двух приоритетных сегментах и за прогрев текущей базы для повторных продаж. |
|
3. Пересборка структуры |
Перераспределили задачи внутри команды. Обозначили, что аналитика — отдельная ответственность. Часть задач по контенту и дизайну вынесли на аутсорс с понятными правилами. |
|
4. Настройка связки с продажами |
Настроили общую воронку. Ввели ежемесячную встречу по результатам. Согласовали критерии качественного лида. Частично изменили скрипты продаж под новые сегменты. |
|
5. KPI и бюджет |
Вместо десятков частных показателей оставили три:
Бюджет стали планировать не по каналам, а под гипотезы с ожидаемым эффектом. |
|
6. Развитие |
Определили, чему доучивать руководителя маркетинга и команду. Частично перестроили процессы постановки задач и согласований. |
Результаты:
Через 6–8 месяцев маркетинг перестал быть «черным ящиком»: команда четко понимает, какие сегменты и продукты в приоритете, конверсия по целевым лидам выросла, а бюджеты стало проще защищать на уровне собственника — потому что появилась прозрачная связь между деньгами, воронкой и сделками.
Важно: мы начинали не с нового сайта, контента в соцсетях или замены всех подрядчиков. Сначала выстроили стратегию роста команды.
Что делать руководителю?
Если вы читаете это и узнаете свою ситуацию, вам не обязательно сразу запускать масштабный проект. Можно начать с малого.
Проведите простую диагностику по чек-листу: оцените, насколько у вас определена роль маркетинга, понятны ли связи с продажами и есть ли прозрачные KPI. Посмотрите, где все работает системно, а где есть явные провалы.
Затем определите 1–2 приоритета на ближайшие месяцы. Например:- описать роль маркетинга в стратегии и донести ее до команды;
- наладить связку маркетинг–продажи;
- ввести регулярный формат ежемесячного разбора результатов.
Решите, будете ли вы делать это сами или с внешним сопровождением. Если у вас есть время и управленческий ресурс — вы можете идти этим путем самостоятельно. Если понимаете, что утащить такую перестройку параллельно с операционкой будет сложно, лучше подключить внешнего эксперта.
Где продолжить работу с темой
Я веду проект «Эффективная компания», где мы вместе с собственниками и топ-менеджерами выстраиваем систему роста бизнеса через работу со стратегией, маркетингом, продажами, производственными процессами, логистикой и взаимодействием команд, а не через разовые рекламные кампании.
Подробнее о формате и кейсах можно узнать здесь: сайт проекта «Эффективная компания».
Практические материалы, разборы реальных кейсов и примеры решений я регулярно выкладываю в Telegram-канале о маркетинге, продажах и стратегии развития бизнеса для руководителей.
Если по результатам чек-листа вы увидите, что команда застряла в зоне расхода, сохраните результаты и вернитесь к ним через несколько месяцев — уже с конкретными изменениями.
А если понимаете, что хотите двигаться быстрее и более системно, у вас всегда есть опция обсудить стратегический проект под вашу компанию.
Читайте также:
Как TexTerra помогла Дом.ру Бизнес разработать стратегию контент-маркетинга для роста продаж на 20%
Маркетинг под контролем: чек-лист для собственников и руководителей
Как спланировать бюджет на маркетинг в кризис