Я работаю арт-директором в интерактивном агентстве и преподаю начинающим дизайнерам на онлайн-курсах. По опыту я знаю, что работа с дизайнером может быть источником потрясающих открытий, а может обернуться головной болью, сорванными сроками и испорченным проектом.
Частая причина проблем — непонятая задача: менеджер и дизайнер не понимают, чего хотят друг от друга. Об этом сегодняшняя статья. Она будет полезна, если за последние полгода вам хотя бы раз приходилось возвращать задачу дизайнеру, потому что он сделал что-то не то.
Шаг первый: понять, что делать
Ситуация. Агентство «Заводной апельсин» разрабатывает дизайн сайта для молокозавода. Сделали дизайн-концепцию, менеджер поехал презентовать ее клиенту. На встрече клиент сказал, что ему ничего не нравится, концепция далека от ожиданий, и нужно «больше воздуха».
Менеджер не знает, как быть. Что означает «больше воздуха»? Сколько времени займут правки, страшно это вообще или нет, какой порядок действий? Менеджер расспрашивает клиента о деталях: какой должна быть концепция, чтобы она была принята. Клиент в ответ начинает генерить решения: предлагает поменять шрифт и цвет, в шапке ссылки подчеркнуть жирным, добавить детали с белыми кругами.
В ходе обсуждений менеджер с клиентом сами рожают новую концепцию дизайна, а потом менеджер приходит к дизайнеру со списком буквальных правок: передвинь кнопку на пять пикселей, шрифт поменяй на Гельветику, на втором экране размести такой-то текст.
Проблема. Менеджер сильно разжевывает задачу, слишком глубоко ее понимает. Он знает, куда и как добавить кнопку, и использует дизайнера сугубо как инструмент.
Иногда метод микроконтроля неплохо работает — например, если менеджер опытный и с большой насмотренностью, но имеет дело с дизайнером-новичком, который пока что не может предложить никаких решений. В таких случаях дизайнер будет даже рад, если ему предложат буквальное решение — расскажут, как перекрасить блок, чтобы стало лучше, как переписать текст и передвинуть модуль.
Но если дизайнер опытный, то его такая постановка задачи сковывает. Он сам может предложить много классного — и, скорее всего, объективно более классного, чем менеджер с клиентом, — но не имеет возможности это сделать, поскольку за него уже все придумали.
Если ситуация повторяется месяц за месяцем, опытный дизайнер падает духом и ищет новую работу. Так компания может потерять классных дизайнеров, которые могли бы принести пользу, но они уходят, потому что к ним относятся как к детям, а не как к взрослым.
Решение. В случаях, когда менеджер не понимает объем работ и суть правок, он может прийти к дизайнеру и честно сказать: дружище, у нас есть проблема, я не понимаю, что с ней делать, давай вместе что-нибудь придумаем.
Этот подход выгоден обоим сторонам:
- Дизайнер получает поле для деятельности и возможность влиять на ситуацию.
- Менеджер получает более мотивированного и ответственного исполнителя.
Чтобы не допускать микроконтроля в долгосрочной перспективе, нужно держать баланс между разжевыванием задачи до мелочей и полной неизвестностью. Продуктивная и ценная задача лежит где-то посередине.
Шаг второй: погрузить дизайнера в контекст
Ситуация. Агентство «Заводной апельсин» недавно запустила сайт молокозавода. Сайт работает и в целом неплохо выглядит, но с текстами местами беда: то заголовки не влезают в первый экран, то на мобильной версии размер основного текста становится нечитаемо мелким.
Менеджер ставит задачу дизайнеру: «Причесать текстовые стили» и прикладывает ссылку на макеты. Дизайнер три дня как работает в компании и знать не знает ничего о проекте. Он садится делать задачу, меняет шрифты и долго корпит над типографическими нюансами. Через три дня выясняется, что изменения чересчур масштабны и радикальны, а надо было лишь чуть-чуть допилить уже имеющиеся стили.
Проблема. Менеджер передал задачу дизайнеру-новичку, не объяснив, какая работа предшествовала этой задаче. Нужно больше данных: что за сайт, зачем он нужен, каковы технические тонкости, какие проблемы с текстовыми стилями видит клиент или менеджер, каковы границы допустимого «причесывания» (можно ли менять только размеры шрифтов, или сами шрифты тоже?). Дизайнеру не хватило информации, и из-за этого задачу пришлось переделывать, хотя изначально она была несложной и не сулила проблем.
Решение. На первый взгляд кажется, что для решения конкретной небольшой задачки большой объем данных не нужен, но чем больше дизайнер знает о проекте, тем лучше решает задачи — даже самые мелкие. Вот как это работает.
Вокруг любого проекта — особенно интерактивного продукта, такого как сайт, веб-сервис или мобильное приложение, — всегда есть некое облако смыслов. Информация о проекте, о клиенте, о его особенностях, о положении вещей в компании. Сюда же — скандалы, слухи, нюансы отношений с клиентом. Напрямую это не относится к задаче, но объясняет процессы, которые с ней происходят.
Такое облако смыслов иногда называют контекстом. Контекст влияет на принятие решений о дизайне. Дизайнер, вооруженный контекстом, лучше понимает, почему клиент не принял его работу (или наоборот, почему принял). Он с большей вероятностью попадает в цель, более вовлечен в работу и выдает более ценные результаты.
Контекст особенно важен, когда задача сложная или неопределенная. Увы, не все дизайнеры умеют самостоятельно формулировать внятные вопросы к клиенту, и не у всех есть глубокое понимание продукта, которым они заняты. Часто специалистам просто не хватает времени, чтобы самостоятельно нарыть достаточно контекста.
Поэтому очень важно, чтобы хотя бы кто-нибудь в команде регулярно рассказывал дизайнеру, что происходит. Это может быть арт-директор, менеджер проекта, аккаунт, руководитель отдела.
Погружать дизайнера в контекст сложно, потому что для этого необходима регулярная работа. Недостаточно один раз рассказать о клиенте — нужно постоянно говорить с дизайнером о важном, погружать его в облако смыслов, которое существует вокруг каждой задачи, но остается не формализованным.
Совет: придумайте форматы, которые помогут вам доносить до дизайнера контекст. Если задач и дизайнеров много, и нет времени каждую задачу обсуждать лично, можно создать внутренний телеграм-канал с новостями или устраивать регулярные небольшие летучки для всей команды.
Шаг третий: акцентировать важное
Ситуация. После встречи с клиентом появился ворох правок. Шестнадцать пунктов: пятнадцать из них проходные, а одна нужна кровь из носу. На главной странице железно должна быть информация от юристов, крупно и ясно. Без этой правки проект не примут никогда, и бессмысленно даже пытаться.
Дизайнер берется за задачу, вносит замечания всем скопом, что-то переосмысливает, что-то предлагает решить иначе. Информации от юристов он уделяет столько же внимания, сколько остальным пунктам. Ставит тексты мелким шрифтом в самом конце страницы, да еще половину убирает под кат.
На следующей презентации клиент возмущен. Он ожидал, что исполнители бросят все силы, чтобы внести Самую Важную Правку. Но почему-то исполнители не услышали его — то ли пропустили мимо ушей, то ли пренебрегли приоритетами. Клиент задумывается: а эти люди вообще могут эффективно помочь проекту? Страдает репутация и доверительные отношения.
Проблема. В задаче не было акцентировано важное. Дизайнер увидел шестнадцать пунктов, с виду равнозначных, и расставил приоритеты самостоятельно. Юридический текст в его глазах не важен, ведь дизайнер-то не юрист. Акцент на важном был утерян при передаче информации.
Решение. Не пишите важное в одном списке с неважным. Акцентируйте главную мысль, поставьте ее на первое место и выделите, а лучше подойдите к дизайнеру и расскажите лично.
Шаг четвертый: прикрепить ссылки и материалы
Банально, но тем не менее. Хороший тон — подписать каждую ссылку, чтобы исполнитель быстро понял, что есть что. Это сэкономит время на первом этапе проекта, когда дизайнер вникает в задачу и оценивает объем работы.
Нехватка времени
Не всегда у менеджера в агентстве есть время, чтобы подробно расписывать каждую задачу. Это нормально. Не каждую деталь нужно фиксировать в таск-трекере — многие вещи в команде проговариваются устно или в чатах, и от этого никому не становится хуже.
Чтобы не увязнуть в постоянном документировании, пишите в задаче только факты — конкретные правки, чеклисты, ссылки на материалы, краткие пояснения. Контекстуальную информацию о проекте передавайте устно или краткими тезисами.
Писать в задаче: ссылки, материалы, названия компаний и имена, чеклисты с правками.
Не писать в задаче: контекст, нюансы отношений с клиентом, новости о проекте.
Бонус: как давать людям задачи, чтобы они были рады
- Делегировать свободу принимать решение. Если есть возможность, сделайте дизайнера своим сообщником, привлеките его к обсуждению как можно раньше. Предлагайте поучаствовать в принятии решений, взвесить за и против.
Это особенно полезно в долгосрочной перспективе — в коллективах с доверительными отношениями, где коллеги воспринимаются не как исполнители, а как соратники и единомышленники, устанавливается особый микроклимат, способствующий созданию крутых решений. Такие команды быстрее учатся, легче генерируют идеи и охотнее их реализовывают. Кроме того, так вы сможете удержать сильных дизайнеров в своей команде.
- Держать в курсе. Рассказывайте дизайнерам, как дела у проектов после релиза. Взлетело или не взлетело? Сработали ли решения, которые дизайнер продумывал для этого проекта? Были ли полезны те или иные штуки, которые казались команде классными?
Такая информация очень мощно прокачивает дизайнера, дает ему причинно-следственные связи и понимание о жизнеспособности дизайн-решений. Это еще один шаг в сторону того, чтобы дизайнер не просто рисовал картинки, а болел душой за продукт.
- Признаваться в трудностях во время авралов. На любом, даже самом классном проекте может случиться непредвиденный аврал. Иногда менеджеры скрывают аврал от команды или подыскивают обтекаемые формулировки. Но это только портит отношения.
Если задача горящая и неприятная, не притворяйтесь, что все идет как обычно — просто подойдите к дизайнеру и честно объясните, что случилось. Проявите уважение к чужому труду и спросите, чем вы можете помочь. А, когда задача будет реализована, поставьте дизайнера в известность, как дела. С таким подходом переносить авралы гораздо легче, чем в атмосфере недоверия и недомолвок.
- Спрашивать, что интересно дизайнеру. Выясните сферу интересов дизайнера, с которым вы работаете. Что ему удается, а что нет? Какие задачи он делает с энтузиазмом, а какие тянет только из чувства долга? Периодически обновляйте данные и старайтесь подбросить человеку именно ту задачу, которая интересна ему, а не только вам или клиенту.
Даже если это не всегда удается, такая забота не отнимает много времени, но дорогого стоит. Она поддерживает в коллективе ощущение ценности и важности каждого человека, и в компании, которая уважает интересы своих сотрудников, становится очень приятно работать.