Антикейс: как мы продвигали спектакль, потратили 200 тысяч на рекламу и продали 4 билета

Яна Захарова Редакция «Текстерры»

Делать ставки на один способ продвижения, не следить за ходом работы, успокаивать себя и ждать чуда – мы сделали не так все, что могли. Потратили 200 тыс. р. на онлайн-рекламу и в итоге продали 4 билета.

Я работаю в театре: организую спектакли и продажу билетов. Моя работа – это что-то среднее между исполнительным продюсером и директором по маркетингу и продажам. Среднее, потому что функционал меняется в зависимости от проекта. Где-то нужно увеличить продажи, где-то – собрать мероприятие с нуля. Чаще – собрать и продать.

Читайте также

Продюсирование и продвижение спектакля: проверяем идею, получаем деньги и тумаки

Проект, о котором я хочу рассказать, мы начали делать год назад. Тогда он казался идеальным:

• Я отвечала за организационную часть. Обычно продажи – тоже зона моей ответственности, но тут руководитель сказал: «Занимайся договоренностями и оргзадачами. За продажи будем отвечать мы с маркетингом».
• Я знала руководителя. Предполагалось, что знаю, что им движет, и что это «что-то» – работа на прибыль.
• У нас была команда. Это редкость. Обычно на театральных проектах мне приходилось очень многое делать самой, вплоть до дизайнерской работы. На этот раз у нас были 2 диджитал-маркетолога, дизайнер, администратор.
• Были хорошие договоренности с билетными партнерами. Обычно организаторы спектаклей реализуют билеты не только на своих ресурсах, но и на сайтах-агрегаторах, которые продают билеты на все мероприятия в городе. Такие партнеры берут свой процент, и он зависит от того, насколько ваш проект интересен агрегатору. В этот раз процент был очень низким.
• У нас было время. Много раз меня вызывали на проект с просьбами «сделать что-нибудь» за месяц. Теоретически, за это время, конечно, можно что-то поправить, но в ситуации, когда собираешь проект с нуля, нужно хотя бы 3 месяца, а лучше 4. На момент подписания всех договоров у нас было 3 месяца. «С этим уже можно работать,» – думала я, договариваясь с площадкой.
• Площадка тоже была хорошая. На самом деле, чем больше коллег спросишь, тем больше вероятность разочароваться в площадке. Минусы найдутся у всех. Поэтому при выборе зала я руководствуюсь правилом «Главное, чтобы устраивало меня». Если знаю минусы и плюсы (месторасположение, удаленность от метро, удаленность от центра, визуальная составляющая, удобство кресел, подъем рядов, видимость сцены со «сложных» мест, количество мест, удобство для сотрудников), всегда могу придумать, как работать с особенностями площадки. Собственно, для этого и пишут SWOT-анализ, да? Посмотреть на полную картину и понять, чем можно закрыть отрицательные стороны, на чем сосредоточиться в рекламе и что по возможности исправить. Вот это абсолютно раскладывается на аренду площадки.

Читайте также

Как я изучала рынок, чтобы открыть парикмахерскую – универсальные шаги

• В спектакле, который я выбрала, были известные актеры. Это очень большой плюс, потому что, как правило, это первое, на что смотрит большинство зрителей, особенно если твой спектакль – незамысловатая комедия. Люди приходят отвлечься от работы, переключиться «и на звезд посмотреть».
• И самый, наверное, важный пункт. У нас был бюджет. То есть он реально был, а не как на одном проекте, где продюсер сказал, что бюджет на рекламу 10 миллионов, а потом оказалось, что он собирался эти 10 миллионов забирать понемногу из заработанных с продаж денег и вкладывать в последующие волны рекламы.

4 месяца до спектакля

Мы ударили по рукам с человеком, который стал моим новым шефом. Обсудили, кто и за что отвечает. Отобрали спектакли. Провели переговоры с владельцами этих спектаклей. Подписали договоры, назначили даты, договорились с площадками. Я собрала все данные в папки по каждому спектаклю, переслала шефу ссылки на них, чтобы они с маркетологом подготовили стратегию продаж. Можно было уже запускать продажи, но мы решили не делать этого в середине июля. Почему так?

Летом людям не хочется думать о том, что наступит осень. Им хочется планировать отпуск, гулять и сидеть на открытых верандах. Осень – возвращение к работе, начало учебного года, другой график после расслабленного лета. Холод, дождь и подготовка к зиме. Хотя лично я люблю осень гораздо больше, приходится считаться с тем, что летом об осенних мероприятиях думают только в случае, когда это что-то долгожданное.

Конечно, часто мы запускаем продажи в июле или в августе, но на результат особенно не рассчитываем до середины сентября. По той же причине, кстати, многие театры открывают сезон в конце сентября.

Приняв решение вернуться к основной работе ближе к осени, мы договорились встретиться на первом рабочем совещании и благополучно разъехались по отпускам. Подразумевалось, что на это совещание мы все приедем с уже готовыми планами и стратегиями и соберем их воедино.

Что было не так

Следовало насторожиться уже в тот момент, когда на просьбы познакомить нас с маркетологом руководитель отвечал, что сейчас это сделать неудобно. И сейчас неудобно. А сейчас все несколько заняты другим. Я думала: «Ок, он нанял этого человека на несколько проектов, возможно, сейчас действительно важнее то, что ближе по датам, и там надо принять решения более оперативно. Ну и потом, это же такой шанс: в кои-то веки я не отвечаю за продажи. Мы все взрослые люди, они разберутся сами».

Очень сложно делегировать работу людям, подход к работе которых вы не знаете. Закладывайте сразу максимальное время выполнения, отметьте все «контрольные точки», пропишите планы «Б», «В» и «Г» для отклонений от плана в каждой точке. Подготовьтесь с самого начала. Это всегда проще, чем переделывать что-то в уже запущенном процессе.

Контрольные точки – это моменты, когда вы должны свериться с планом и посмотреть, отклонились ли вы от него. В продажах мероприятия, привязанного к определенной дате, я ставлю контрольные точки сначала раз в месяц. За 2 месяца до мероприятия – 1-2 раза в неделю, а за месяц до мероприятия контролирую продажи ежедневно.

Читайте также

Как я продвигала НКО магией личного обаяния и силой стратегического планирования

На этапе планирования вы еще не погрузились в «текучку», у вас «холодная» голова, вы рассуждаете здраво и логически. Просчитайте на этом этапе, что может пойти не так, подготовьте варианты решения проблемы. Например, если за 2 месяца до мероприятия вы понимаете, что отклонились от плана продаж на какое-то допустимое значение. Вариант «Б» в таком случае – наблюдать за продажами ежедневно в течение следующей недели. В случае, если реальное значение продаж все больше расходится с плановым, предпринимать следующие действия (пропишите те, что кажутся вам правильными). В случае, если показатели приближаются к плановым, возвращаетесь к плану «А» и сверяетесь с планом в следующей «точке».

Другой пример. За 1 месяц до мероприятия вы понимаете, что отклонились от плана продаж значительно.

Вариант «Б». Быстрый анализ и созвон со всеми реализаторами для выяснения причин спада. Корректировка ситуации. Сверка через 2 дня. Если все ок, возврат к плану «А». Если продажи продолжают падать, переход к плану «В».

Вариант «В» (после плана «Б» или в случае, если отклонение от первичного плана продаж фатально). Дополнительная рассылка / усиление лучших рекламных кампаний / подключение резервных реализаторов / подключение обоснованных скидок.

3 месяца до спектакля

«А что мы вообще продаем?», – с этого вопроса маркетолога началось первое совещание и наше с ним знакомство. Дата старта продаж в моем плане тут же отодвинулась на несколько дней вперед. Потом последовали вопросы от других присутствующих. Через 10 минут я не выдержала и спросила, читал ли кто-нибудь те материалы, которые я отправила. Оказалось, что руководитель и сам не читал, и остальным не отправил.

2,5 месяца до мероприятия

Через некоторое время я поняла, что работа идет крайне неровно. У меня не было полной картины проекта и приходилось принимать объяснения руководителя. Я узнала, что ставка была сделана в основном на онлайн-маркетинг. Изначально меня попросили подготовить смету на оффлайн-рекламу, но в итоге мы напечатали только 2 афиши на фасад здания культурного центра, где планировали играть.

Под предлогом того, что я ничего не понимаю в онлайн-маркетинге (на тот момент так и было), мне говорили, что мое присутствие на совещании не требуется.

Прошло несколько недель. И я, и маркетинг были в подчинении у одного человека, но в работе практически не пересекались. Если честно, мне особенно и не хотелось возвращаться к продажам. Я была счастлива, что у нас есть маркетолог, пусть даже я лично не понимала, как он будет действовать. И это было моей ошибкой.

2 месяца до мероприятия

Казалось, мы хорошо поделили области применения сил. Руководитель и маркетолог занимаются онлайн-продвижением. Я плотно работаю со всеми партнерами: билетными операторами и рекламой у них, различными кафе, закрытыми клубами, коворкингами. Всю партнерскую сеть приходилось разрабатывать с нуля – работы было много.

Пример описания ресторанов для подбора возможных партнеров

«В принципе, – думала я, – нам даже встречаться для этого не обязательно. Просто каждый должен выполнить свою часть работы. Спектакль пройдет, по итогам обсудим, что изменить в будущем».

Поскольку весь бюджет, за исключением POS-материалов, приходился на онлайн-направление, максимальные плановые показатели оставались за ними. Партнерское продвижение и продажи на площадке должны были принести порядка 10 % от общих продаж. Однако они уже сделали 15 %, а через сайт проекта продано 2 билета.

Читайте также

Бизнес «на глазок», или Как я профакапила дело своей мечты

На совещаниях, куда меня начали звать, очень подробно обсуждались каналы продвижения, тестирование гипотез, перераспределение бюджета. Результата не было, а так все очень интересно.

Что мы сделали, чтобы перевыполнить план

Во-первых, для меня продажи через посредников – это всегда В2В-продажи. Не нужно, чтобы мои мероприятия просто присутствовали где-то на других сайтах в общей куче. Их там никогда не найдут. В работе с билетными операторами, равно как и со всеми остальными партнерами, я стараюсь «продать» им какую-то выгоду, интерес (не всегда финансовый и не всегда очевидный), который они могут получить от продажи моих мероприятий.

Перед началом работы мы разговариваем, обсуждаем, кому что важно, какие сейчас приоритеты. В процессе понимаем, стоит ли нам работать и на каких условиях.

Иногда приходим к совместному решению «пока подождать». Это нормально: всегда будет следующий проект, на котором наши интересы совпадут. Иногда принимаем решение «Пусть у тебя будут билеты, может быть, кто-нибудь купит». Повторю, я не люблю такой вариант, но иногда он нужен. Например, когда проект новый, непонятно, как он вообще будет продаваться. Тогда для нас с билетным партнером это просто тест спроса.

Бывают проекты, которые могут себе позволить рекламу на билетных сайтах. Тогда мы разговариваем с менеджером по рекламе, выбираем варианты размещения.

Исходя из этого оценивается вероятность увеличения продаж. При покупке рекламы тоже могут быть разные цели. Иногда это тоже тест. Тогда мы берем несколько дней или одну неделю. Иногда, как, например, с елками, есть специальный тематический раздел, где собраны самые популярные мероприятия по тематике. Конечно, в этом случае размещение рекламы отбивается очень быстро.

Мой любимый вариант – взаимный интерес и взаимная выгода. Даже если ваш проект неинтересен кому-то из потенциальных партнеров, не настаивайте на размещении у них любой ценой. Оставьте изначально меньшее количество партнеров. Это очень хороший стимул к развитию.

Во-первых, это перекладывание ответственности.

Во-вторых, продавец в свою очередь думает: «Так, у меня есть пул потенциальных покупателей, я набрал 30 проектов, которые могут быть им интересны. Увидим на практике, что конкретно из этого «выстрелит». Но так или иначе это принесет мне определенную прибыль». То есть в такой ситуации человеку (или компании), на которого вы надеетесь, все равно, ваш ли проект у него купят или чей-то еще. Это нормальная ситуация.

В-третьих, если вы расслаблены и ждете, что кто-то придет и продаст ваш проект, вы будете надеяться на это до последнего и поймете, что нужно включаться в работу, когда будет уже очень поздно. Почему так? Потому что приятнее и спокойнее верить, что действовать будет кто-то другой. Вы будете неделями объяснять сами себе, почему ваши продажи идут хуже, чем предполагалось, проводить беседы с продавцами и ждать-ждать-ждать.

Если вы дали человеку или компании продавать ваш проект, назначьте тестовое время и тестовый результат. Например, неделя и 10 покупок. У вас должно остаться достаточно времени, чтобы все исправить, если тест будет провален. Возможно, не один и не два раза.

Кроме того, готовьте сразу запасные варианты. Т. е. лучше, если схема тестирования продаж и подготовки проекта будет выглядеть вот так:

А не вот так:

Смотрите на результаты тестов. Отказывайтесь сразу от тех, кто выполнил задание меньше, чем на половину. С теми, кто чуть-чуть не дотянул, разбирайте причины и сразу «холодно» анализируйте, сможете вы устранить проблемы или нет. Оставляйте только тех, в кого верите. Я не призываю сокращать количество мест продаж. Развивайте свою партнерскую и агентскую сети, но не успокаивайтесь. Снимайте показатели ежедневно, следите за медиа-планами, замеряйте показатели до и после выхода какой-то рекламы, специального предложения и т. п.

Даже если у вас много агентов, представьте, что вы будете делать, если каждый из них выполнил план только наполовину или на треть. Еще до старта продаж у вас должен быть такой план.

Конечно, если вам нужно сделать 100 продаж, можно нанять 150 человек, каждому из которых будет достаточно сделать 1 продажу. Даже если треть из них не сделает ничего, вы все равно ничего не потеряете. Это тоже стратегия, но заходить в нее вы должны сознательно.

Читайте также

Как отдел продаж сливает рекламный бюджет, и что с этим можно сделать. Пример реальной компании

Что было не так

Не было единой четкой стратегии, согласованной еще до начала работы. Во время ежедневной работы период застоя казался максимально нормальным: мы все довольно активно что-то делаем. Нет результата прямо сейчас? Так пойди и посмотри мотиваторы про людей, которые бросают копать за метр до клада, и возвращайся работать дальше.

В этот период находится очень много оправданий. Погода хорошая – людям не до театров. Погода плохая – все болеют, невозможно строить планы. Доллар растет. Все только вернулись из отпусков и денег нет. Еще много времени до мероприятия – люди настолько заранее не планируют. Справедливости ради, надо отметить, что большая часть продаж действительно приходится на последние 10–14 дней перед премьерой.

1 месяц до мероприятия

Как-то раз, приехав на площадку, я пришла в отдел продаж. Мы придумывали акции для каждого партнера: небольшие скидки, подарки, абонементы на несколько спектаклей.

Мы составляли чек-лист и тут же отмечали, что возможно сделать и когда, а что нереально или уже поздно. Это был отчаянный мозговой штурм, после которого я не выдержала, позвонила маркетологу и накидала идей. «Вы пробовали скидки для групп, семейные скидки?» Оказалось, что ничего похожего не предпринималось. «Хорошо, – продолжала я, так как присутствие рядом коллег из театра придавало уверенности в собственной правоте, – а что мы предлагаем сейчас каждому сегменту ЦА? Давайте пойдем от этого и выстроим стимулирующую систему».

Пример работы со специальными предложениями и скидками (для другого проекта):

Так я узнала, что все это время несколько специалистов, в том числе владелец бизнеса, уверенно отрабатывали 2 рекламные кампании на общую целевую аудиторию формата «ж 25–35 в/о» и «ж 36–55 в/о». В качестве визуала была использована одна и та же общая афиша, а текстовая часть начиналась со слов «Экстравагантный, неординарный спектакль».

Чем плоха общая афиша

В первую очередь, она обо всем и ни о чем. Как правило, на такой афише собираются все данные, в том числе и те, которые зрителю не очень важны. Например, перечисляются все артисты или люди, принимавшие участие в создании спектакля. Безусловно, они важны.

Чем большее количество людей вы не знаете, тем отчетливее понимаете, что это не ваше. После этого нужно потратить огромное количество сил и времени, чтобы убедить зрителя просто рассмотреть возможность посещения спектакля. Он видит эту же картинку и сразу перематывает.

Кроме того, на уменьшенной афише практически невозможно было разглядеть несколько фото, что тоже говорило не в ее пользу. Использование одной общей картинки с большим количеством мелких деталей, которые надо рассматривать, работало скорее в минус проекту.

Возможно, в других бизнесах этот подход работает. Но в сфере культуры мы продаем эмоцию, настроение, с которым вы выйдете со спектакля и, возможно, проснетесь на следующий день, любопытство (возможность увидеть известных по фильмам актеров «на расстоянии вытянутой руки»).

Когда речь идет о простой и веселой комедии, единственная задача которой – развлечь, использовать слова типа «экстравагантный» даже опасно: насколько экстравагантным окажется этот спектакль? Может быть, лучше не рисковать?

Позже я узнала, что рекламой был охвачен только район, в котором находилась площадка. «Потому что из центра (10 минут на метро) никто не поедет ради спектакля». Возможно, многие не поедут, но почему бы не попробовать, если результата текущей кампании мы не видим?

Даже из имеющихся материалов не были использованы:

• портреты артистов;
• видеообращения, которые артисты были готовы записать;
• фото спектакля;
• видеофрагменты и цитаты из спектакля.

Что в итоге

Тот спектакль я доработала, а потом сменила компанию. Насколько мне известно, все последующие спектакли были отменены, а направление и вовсе закрыто. Помимо общих вопросов о руководстве проекта, какие основные минусы можно выделить в этом антикейсе?

• Откладывание «на потом» не только принятия решений, но и знакомства команды с продуктом, стратегией, даже другими членами команды.
• Разделение отделов, работающих над общей задачей увеличения продаж (маркетинг занимался онлайн-продвижением, а я – партнерами и внешними продажами).
• Отсутствие гибкости в стратегии, запасных планов, возможности изменять стратегию в зависимости от изменения ситуации. Планирование – это хорошо, когда есть не только начальные плановые показатели, но и промежуточные результаты. Тогда можно увидеть, насколько точны были начальные прогнозы. Если отклонение небольшое, можно на время оставить все, как есть, и проверить позже. Если отклонение идет по отдельным каналам, работать с ними или вовсе отказаться от них. Если отклонение критично, полностью переработать стратегию или характеристики продукта.
• Использование 1-2 рекламных кампаний на все случаи жизни.
• Работа с максимально общими, не заточенными под разные сегменты ЦА текстами и картинками. Материалы должны отражать ценность продукта.
• Отсутствие стратегии лояльности: скидочной политики, специальных предложений для отдельных групп и т. д.
• Ставка исключительно на один вариант продвижения.