Стратегическое мышление руководителя: как перестать тушить пожары и ускорить команду

Екатерина Шляхтина — основатель агентства управленческого консалтинга «Бизнес-Баланс», автор ТГ-канала о стратегиях развития и маркетинга для B2B/B2C, с практическими материалами, разборами реальных кейсов и примерами.

Честный вопрос к себе: вы управляете маркетингом и продажами или просто подхватываете то, что на вас падает?

Со стороны всё выглядит нормально: отделы работают, руководители на местах, подрядчики подключены. Внутри - бесконечный поток задач, чатиков, правок и срочных договоренностей. Все что-то делают, все заняты, но стратегических сдвигов почти нет. Маркетинг и продажи работают больше, а бизнес растет не так быстро, как мог бы.

Спойлер: дело не в слабом маркетологе и не в ленивых продавцах. Причина в том, как вы как собственник или топ-руководитель управляете приоритетами, решаете, о чем думать лично, а что отдавать на уровень команды.

В этой статье поговорим, как стратегическое мышление руководителя напрямую влияет на продуктивность маркетинга и продаж.

Что на самом деле тормозит маркетинг и продажи

Когда заходишь в компанию со стороны, почти не нужно смотреть отчеты, чтобы понять, что творится с управлением. Достаточно пары дней наблюдений.

Признак 1. Руководитель все время в режиме пожарной команды

День руководителя выглядит примерно так:

• срочный созвон с крупным клиентом;

• параллельно - переписка в чате с маркетингом по макетам;

• звонок от руководителя продаж с просьбой вмешаться в спор по скидкам;

• куча входящих сообщений в мессенджерах с пометкой "важно".

На стратегические вопросы - куда мы хотим вывести маркетинг через год, на какие сегменты и продукты делаем ставку, какие процессы в продажах мешают росту - времени не остается. Все силы уходят на тушение текущих пожаров.

Признак 2. Приоритеты меняются несколько раз в день

Утром руководитель просит срочно запустить акцию, днём — заняться репутацией, вечером — сфокусироваться на повторных продажах. Команда не понимает, что важнее.

Задачи не складываются в линию, нет понятного фокуса хотя бы на квартал. Все тянут одеяло на себя, руководитель раздает поручения, но не управляет очередью и последствиями.

Признак 3. Руководитель забирает на себя все сложные решения

Очень частая история: как только задача выходит за рамки типовой, она тут же оказывается на столе у собственника или генерального директора.

• переговоры с ключевым клиентом по новым условиям - только лично;

• выбор стратегии продвижения нового продукта - принесу на согласование;

• правки в презентациях и коммерческих предложениях - давайте я сам посмотрю.

Команда зависает в ожидании решения. Скорость падает. Люди привыкают думать так: лучше сразу отнести наверх, чем взять на себя ответственность.

Признак 4. Встречи есть, управленческого цикла нет

Совещания идут одно за другим. Но по факту:

• нет регулярной опоры на цифры;

• нет понятного цикла: план - действие - разбор - выводы;

• решения не фиксируются и не доводятся до команды.

В итоге и маркетинг, и продажи живут в режиме "делаем много, но не очень понятно, ради чего". Других департаментов тоже касается.

Что значит стратегическое мышление руководителя на практике, а не в правильных книжках

Стратегическое мышление руководителя - это не про то, чтобы сидеть неделями и "придумывать стратегию". Это про три очень практичных навыка, которые напрямую влияют на продуктивность команды.

Навык 1. Видеть систему, а не отдельные задачи

Не отдельный лендинг, отдельный пост в Telegram или отдельная скидка чуть больше обычного, а:

• общая воронка, где маркетинг и продажи работают вместе;

• приоритетные сегменты клиентов и продукты;

• понятные точки роста: конверсия, средний чек, повторные продажи.

Когда руководитель держит в голове систему, он задает другой тип вопросов. Вместо "какой баннер сделать" звучит: "как это повлияет на конверсию из заявки в сделку". Это автоматически повышает качество решений и скорость работы команды.

Навык 2. Работать с приоритетами, а не с кучей задач

Стратегически мыслящий руководитель умеет:

• выбрать 1-3 главные цели на квартал;

• согласовать под них приоритеты команды;

• честно сказать нет задачам, которые не ведут к этим целям.

Звучит просто, но на практике это одно из самых сложных управленческих действий. Зато эффект огромный: у команды появляется понятный фокус, меньше переключений, больше энергии на важное.

Навык 3. Строить управленческие циклы, а не разовые героические рывки

Продуктивный руководитель не живет от аврала к авралу. Он:

• заводит регулярные форматы: еженедельные планерки, ежемесячные разборы результатов, квартальные стратегические сессии;

• привязывает к этим форматам цифры и решения;

• следит, чтобы решения не повисали в воздухе, а превращались в конкретные задачи для команды.

И самое главное - он дисциплинированно выделяет для этого время в своем календаре.

Пять управленческих сдвигов, которые ускоряют маркетинг и продажи

Если упростить, то переход к стратегическому управлению можно описать как пять сдвигов.

1. От задач "сделайте вот это" к задачам через бизнес-результат

Вместо:

• сделайте лендинг под акцию;

• давайте запуск рекламной кампании в Яндексе;

• нужен срочный пост о новой услуге.

Вы формулируете задачи так:

• нам нужно увеличить количество целевых заявок из сегмента А на 30 % в течение двух месяцев. Что могут сделать совместно маркетинг и продажи? Предлагайте;

• у нас проседает конверсия из коммерческого предложения в договор. Что нужно изменить в связке маркетинг - продажи.

Это выглядит как мелкая стилистика, но для команды это разворот на 180 градусов: от исполнения к совместному поиску решения.

2. От ручного контроля к понятным управленческим ритмам

Вместо того чтобы каждый день пробегать глазами все задачи, вы:

• вводите еженедельную 30–45 минутную встречу с руководителями маркетинга и продаж;

• смотрите на 3–5 ключевых показателей, а не на сотни строк в задачнике;

• фиксируете 2–3 решения на неделю.

Параллельно заводите короткий ежемесячный разбор: что было задумано, что сделали, что реально сработало, какие выводы.

3. От спонтанных приоритетов к понятному стоп-листу

Стратегически мыслящий руководитель не только выбирает, что делать, но и четко фиксирует, чего делать не будет.

Например:

• в этом квартале не заводим новые каналы трафика, пока не настроим аналитику по текущим;

• не запускаем новые акции для всех подряд, а работаем только с двумя целевыми сегментами;

• не беремся за ребрендинг, пока не договоримся о стратегической роли маркетинга в компании.

Команде намного проще двигаться вперед, когда есть не только список задач, но и список того, чего мы не делаем.

4. От привычки все делать самому к осознанному делегированию решений

Вместо того чтобы забирать все сложные вопросы, вы:

• заранее проговариваете, какие решения команда вправе принимать без вас;

• договариваетесь о границах: до какой суммы можно принимать решения, в каких ситуациях нужно согласование;

• задаете вопросы, которые помогают сотруднику думать, а не просто приносить на подпись.

Да, на старте это требует времени. Зато дальше скорость команды растет кратно: количество вопросов "а как тут поступить?" заметно падает.

5. От разовых рывков к устойчивому темпу

Вместо того чтобы аврально работать перед конкретной выставкой, запуском или квартальным отчетом, вы выстраиваете устойчивый темп:

• небольшие, но регулярные улучшения;

• понятный объем задач на неделю;

• осознанное отношение к перегрузкам и выгоранию команды.

В такой системе маркетинг и продажи начинают работать быстрее не за счет переработок, а за счет ясности: всем понятно, что важно и за какой результат они отвечают.

Пример: что меняется, когда руководитель перестает быть главным пожарным

Коротко опишу ситуацию, знакомую многим.

Компания B2B, выручка около 800 миллионов. Руководитель компании по уши в операционке. Маркетинг и продажи формально есть, фактически ждут указаний.

Исходная точка:

• руководитель каждый день вовлечен в операционные задачи по крупным клиентам;

• приоритеты в маркетинге меняются несколько раз в неделю;

• руководитель продаж регулярно приходит на разбор полетов вместо системного управления командой.

Что сделали в первую очередь:

1. Прописали стратегические приоритеты на 12 месяцев: ключевые сегменты, продукты, цели по выручке.

2. Ввели управленческие ритмы: один стратегический час в неделю у собственника, еженедельная встреча маркетинг + продажи, ежемесячный разбор результатов. Ввели короткие отчёты с 3-5 ключевыми метриками.

3. Сделали понятный стоп-лист задач на квартал.

4. Разграничили полномочия: какие решения остаются на уровне собственника, какие уходят к руководителям направлений.

5. Перестроили календарь руководителя: блоки для стратегической работы и работы с командой стали такими же неприкасаемыми, как встречи с крупными клиентами.

Через 3-4 месяца:

• маркетинг и продажи перестали ждать указаний по каждой мелочи;

• стало меньше сюрпризов в виде внезапных задач сверху;

• у самого руководителя появилось время смотреть на бизнес с высоты, а не только изнутри чатов.

Хочу так же

Если вы видите, что узнаете себя в описании выше, начните с малого. Не нужно сразу переворачивать все процессы.

Шаг 1. Честно посмотреть на свой календарь

Возьмите ближайшие две недели и посмотрите, на что реально уходит ваше время:

• сколько часов в неделю вы тратите на тушение пожаров и ручной контроль;

• сколько времени уходит на стратегические вопросы;

• есть ли в календаре отдельные блоки на работу с маркетингом и продажами как с системами, а не с задачами.

Обычно одного этого упражнения достаточно, чтобы стало немного не по себе.

Шаг 2. Ввести минимальный управленческий ритм

Например:

• один час в неделю только про маркетинг и продажи;

• минимум одна еженедельная встреча с руководителями этих направлений по цифрам и решениям;

• небольшая 15-минутная ретроспектива в конце недели: что двигало нас к целям, а что просто забирало время.

Да, в первый месяц что-то будет срываться и ломаться. Это нормальная часть процесса.

Шаг 3. Структурировать неделю

Здесь помогает простой инструмент — шаблон недели, где вы:

• фиксируете стратегические цели на квартал;

• раскладываете их на еженедельные управленческие блоки;

• встраиваете в календарь регулярные встречи с маркетингом и продажами;

• оставляете буфер на непредвиденное.

Вы можете собрать шаблон с нуля или использовать готовый — вот пример, который я даю клиентам. Возьмите его за основу или соберите свой. Главное — начать заполнять и тестировать, чтобы увидеть изменения. Через 3-4 недели вы увидите, сколько времени освободилось и насколько быстрее стала работать команда.

Можно ли научиться самому?

Абсолютно точно да. Можно научиться видеть взаимосвязь всех функций в компании, можно научить ваших руководителей взаимодействовать так, чтобы каждый видел место своего направления в общем результате и влияние показателей одного отдела на смежные. Потому что никакая стратегия и никакие регламенты не работают, если руководитель живет в режиме вечного пожарного и не готов менять собственные привычки управления.

Если хотите разобраться глубже, я веду проект «Эффективная компания» и делюсь кейсами в Telegram-канале «Бизнес-Практика». Начать можно с малого — протестировать шаблон недели руководителя и посмотреть, что изменится. Если по итогам вы увидите, что изменения дают результат и хочется пойти дальше, у вас уже будет понятная отправная точка для разговора о системном проекте.