Екатерина Шляхтина — основатель агентства управленческого консалтинга «Бизнес-Баланс», автор ТГ-канала о стратегиях развития и маркетинга для B2B/B2C, с практическими материалами, разборами реальных кейсов и примерами.
В конце года мы привычно открываем отчёты, подводим цифры и пытаемся понять, хорошо ли мы работали. Но последние месяцы 2025 года показали: дело уже не только в выручке и рентабельности. Клиенты стали осторожнее и требовательнее, а любые управленческие ошибки обходятся дороже, чем раньше. Стратегии, которые раньше можно было писать на три года вперед и спокойно реализовывать по плану, теперь требуют постоянной корректировки.
За последние несколько лет рынок не просто изменился, а стал требовать от руководителей другого качества решений. Те подходы, которые работали на спокойном росте, на нынешней скорости событий просто не работают.
Сейчас самое разумное, что может сделать руководитель под занавес года, — не просто подвести итог, а честно ответить себе: что в реальности изменилось, какие подходы больше не работают и с какими новыми условиями нам придется жить и работать дальше.
Что изменилось на уровне стратегии, а не только в новостях
1. Ошибка стала дороже
Когда был финансовый запас, компании могли позволить себе пару неудачных заходов в новые ниши, спорные рекламные кампании, эксперименты. Сейчас цена промаха выросла. Отсюда тенденция: перестать играть в стратегию и начать считать.
Руководители осторожнее заходят в новые рынки, дольше проверяют гипотезы. Решения по бюджету на маркетинг принимают с привязкой к окупаемости, а не в формате «интересно, давайте попробуем».
2. Клиент меньше верит словам и больше смотрит на поведение
Особенно заметно в B2B и дорогом B2C. Покупатель не верит в обещания лучшего сервиса, индивидуального подхода. Люди читают отзывы, смотрят на реальные кейсы, оценивают, как компания ведет себя в кризисных ситуациях, как общается с сотрудниками и партнерами.
Формальная репутация больше не спасает, если на уровне действий все иначе. Маркетинг перестает быть витриной и все плотнее завязан на то, как компания действительно живет.
3. Команды устали от имитации стратегий
Топы и линейные сотрудники за последние годы пережили слишком много резких разворотов: то срочно уходим в онлайн, то делаем импортозамещение, то режем все бюджеты, то параллельно запускаем пять новых направлений.
У людей накопилась усталость от движений, которые не складываются в цельную линию. Они очень тонко чувствуют, когда стратегия превращается в набор акций ради галочки. И отвечают по-разному: от тихого саботажа до ухода. Про тренд на тихие увольнения говорят уже довольно давно.
Игнорировать это уже нельзя. Стратегия без учета человеческой стороны просто не доживет до внедрения.
Как перестраиваются стратегии у тех, кто выживает и растет
Я не верю в универсальные рецепты, но в разных отраслях вижу одни и те же сдвиги.
Сдвиг 1. От планов по обороту к выбору опор
Раньше типичная стратегическая цель звучала так: «хотим выручку Х к такому-то году». Сейчас стартуют с другого: за счет кого и чего мы туда придем.
Компании, которые держатся, делают три вещи:
-
перестают делать вид, что могут работать со всеми, кто пришел;
-
выбирают 2-3 ключевых сегмента клиентов и несколько продуктовых линий;
-
увязывают все решения по маркетингу и продажам с этими опорами.
Это неприятный разговор с самим собой: приходится признать, что часть направлений тянется по инерции и только съедает ресурсы. Зато дальше проще выстраивать фокус.
Сдвиг 2. От маркетинга как сервиса к маркетингу как части управления
Маркетинговый отдел, который живет по принципу «приняли задачу — сделали макет — запустили акцию», в нынешних условиях становится слишком дорогой игрушкой.
Компании, которые выруливают, строят маркетинг иначе:
-
включают его в обсуждение рынков и продуктовой линейки, а не только каналов продвижения;
-
связывают с продажами и производством через общие показатели, а не через переписку «сделайте нам презентацию»;
-
просят не только охваты и заявки, а вклад в конкретные участки воронки и экономику сделки.
Точно перестает работать: запуск инструментов по принципу «у всех есть, давайте и мы», взгляд на маркетинг только через трафик и подписчиков.
Сдвиг 3. От красивых ценностей к реальной работе с людьми
Компании, которые удерживают людей, делают довольно простые вещи:
-
честно описывают, в какой точке находится бизнес и что это значит для команды;
-
объясняют, какие изменения в стратегии неизбежны и почему;
-
дают ясные приоритеты и адекватный объем задач на ближайшие месяцы.
Людям гораздо легче выдерживать турбулентность, когда они понимают, что происходит и какую роль играют, а не просто слышат очередной лозунг.
Что можно сделать уже в этом году
Предложу несколько шагов, которые реально выполнить и которые многое проясняют.
1. Назовите изменения своими именами
Не только в годовом отчете, а внутри команды. Что именно изменилось для вашей компании: какие рынки закрылись или стали труднее, какие направления неожиданно выстрелили и что реально стоит за этим, какие решения оказались ошибочными и чему вы у них научились.
2. Выберите опоры
Ответьте себе на вопросы:
-
за счет каких сегментов и продуктов вы планируете жить в ближайшие два-три года;
-
что имеет смысл закрыть или заморозить, чтобы не размазывать силы;
-
какие компетенции в команде вам для этого нужны, а какие стали избыточными.
Без этого диалога с собой все разговоры о стратегии маркетинга и HR будут походить на косметический ремонт.
3. Договоритесь о роли маркетинга
Не в формате «надо усилить присутствие в цифровой среде», а очень приземленно: за какие участки воронки маркетинг отвечает, какие два-три показателя вы будете смотреть регулярно.
4. Введите простой ритм управления
Достаточно еженедельной короткой встречи по маркетингу и продажам с цифрами и конкретными решениями, ежемесячного разговора с ключевой командой о том, что получилось, что нет и почему.
5. Спросите команду, где по-честному больно
Не анонимной анкетой на сорок вопросов, а в живом разговоре:
-
какие задачи сверху кажутся бессмысленными;
-
какие управленческие решения ломают людям работу;
-
чего им не хватает, чтобы выполнять то, что вы от них хотите.
Уходящий год показал простую вещь: недостаточно уметь делать продукт и запускать рекламные кампании. Рост строится на готовности руководителей пересматривать свои стратегии, по-новому смотреть на маркетинг и разговаривать с людьми не только через KPI, но и через смыслы.
