Комплексное продвижение от 100 000 рублей

Комплексное продвижение от 100 000 рублей

Спецпредложение
mail@texterra.ru
Заказать звонок
Заказать услугу
Позвонить: 8 (800) 775-16-41
Заказать звонок

Как маркетинг-отдел Skyeng повысил продуктивность в два раза: кейс от первого лица

Как маркетинг-отдел Skyeng повысил продуктивность в два раза: кейс от первого лица Редакция «Текстерры»
Редакция «Текстерры»

Бэклог, спринты, ретро – знакомые и немного пугающие слова из мира разработки. Мы внедрили эти инструменты в работу маркетинга Skyeng и повысили продуктивность отдела в два раза. О том, как у нас это получилось, рассказали сотрудники Skyeng B2B project manager Дмитрий Бицак и CMO Вероника Зданович.

Что заставило Skyeng B2B изменить подход к работе

Мы в корпоративном подразделении Skyeng долго работали без определенной системы, но рост отдела заставил пересмотрели взгляды на рабочий процесс. В октябре 2020 года Skyeng начал выходить на новые рынки. За несколько месяцев пять сотрудников превратилось в двадцать, появились профильные команды.

Рост привел к проблемам с управлением.

  1. У каждой группы специалистов были свои представления об организации работы. Контент и мероприятия жили в Trello, спецпроекты – в Notion, а продакшн – в Jira.
  2. Делать кросс-командные проекты стало сложно даже внутри маркетинга, а отделу продаж было проще не приходить с идеями, чем разбираться в наших процессах.

В итоге – низкая скорость, бюрократия, неповоротливость и другие проблемы больших систем. Чтобы с этим справиться, мы кардинально изменили подход к процессам.

Цели трансформации

В Skyeng работают крутые и увлеченные сотрудники, которые меняют рынок образования, поэтому мы не искали систему контроля.

К чему мы хотели прийти:

  1. Единое инфополе и полная прозрачность. Каждый сотрудник отдела знает, над какими проектами работают его коллеги, может прийти за экспертизой или дать совет. Каждый руководитель видит, сколько времени его команда потратила на задачи. Проекты и задачи не висят в воздухе, а служат достижению конкретной цели.
  2. Быстрый запуск кросс-командных проектов. Заказчики – как внутренние, так и внешние – знают, когда и в каком виде будут выполнены их задачи. Любой проект можно реализовать в течение одной или двух недель.
  3. Фокус на будущее. Большую часть времени мы посвящаем новым проектам или улучшению старых, меньше времени тратим на операционку и рутину.

Почему мы решили работать в спринтах и что это вообще такое

Гибкая методология (agile) – работа в коротких итерациях – циклах по две-три недели. Каждая итерация включает в себя все этапы от планирования до внедрения. Такая методология подходит духу Skyeng и темпу работы в маркетинге.

Спринт – недельный забег с задачами, он планируется заранее и не изменяется в процессе.

Agile ​​объединяет несколько подходов и шаблонов, основанных на ценностях «Манифеста гибкой разработки» и 12 принципах. Один из этих шаблонов – Scrum. Мы решили использовать его, но не в чистом виде. Ежедневный стендап (совещания) и классические ретроспективы (встречи для анализа предыдущего спринта) у нас не прижились, поэтому мы остановились на работе в спринтах.

Как устроена работа со спринтами

Все начинается с бэклога – списка задач, которые нужно выполнить. За бэклогом нужно ухаживать, иначе он превратится в мусорку. В Scrum это называется грумингом, а у нас – планированием спринта.

Как ухаживать за бэклогом:

  1. Важные задачи – наверх, неважные – вниз.
  2. Перед каждым спринтом команда выбирает из бэклога несколько задач, которые планирует выполнить на следующей неделе. В итоге у нас получается список отобранных задач к реализации — бэклог спринта:

Запускаем спринт

В понедельник в 11:00 весь отдел собирается на встрече «Запуск спринта».

По очереди выступают руководители направлений (Content, CRM, Production и так далее – всего 6 команд) и показывают свой бэклог спринта.

Эта встреча дает прозрачность. Становится понятно, какие задачи реализуют на следующей неделе, а какие – нет.

Здесь еще есть возможность что-то изменить. Например, команде Content мы поставили задачу сделать письмо для вебинара. Но на запуске спринта не обнаружили ее в их бэклоге. Вебинар начинался через неделю – письмо нужно было срочно, поэтому на встрече мы попросили команду Content взять задачу в спринт.

В конце встречи модератор нажимает кнопку «Запуск» в Jira (сегодня вся команда работает тут), и спринт начинается.

Главное правило: нельзя добавлять новые задачи в спринт после его запуска. Все новое падает в бэклог, то есть уходит в работу только на следующей неделе.

Тащим задачи по процессу

После запуска все задачи падают на рабочую доску в виде карточек, которые нужно тащить слева направо по этапам производства. Цель одна – перетянуть как можно больше карточек в статус DONE.

Так выглядит наш производственной процесс:

  • TO DO – здесь лежат новые задачи, которые взяли в спринт;
  • IN PROGRESS – исполнитель начал работу над задачей;
  • REVIEW – задача сделана, но требует утверждения заказчика или руководителя;
  • PAUSE – что-то заблокировало выполнение задачи, либо исполнитель сомневается в ее целесообразности;
  • DONE – задача выполнена.

Закрываем спринт

В пятницу в 15:00 мы снова встречаемся всем отделом и подводим итоги недели. Команды показывают свои доски, рассказывают о выполненных задачах и говорят о сложностях, с которыми столкнулись.

В результате цикл выглядит так:

  • планирование спринта – с 16:30 пятницы до 11:00 понедельника;
  • запуск спринта — встреча в понедельник с 11:00 до 12:00;
  • закрытие спринта — встреча в пятницу с 15:00 до 16:30.

Куда исчезла рутина

Естественно, команда не может 100 % времени заниматься новыми проектами или улучшением старых. Надо ходить на регулярные встречи, писать отчеты, общаться в чатах и так далее.

Мы осознанно не заносим рутину в спринты, поскольку хотим фокусироваться на развитии. Под рутинными задачами понимаем регулярные встречи, отчеты и работу по поддержке запущенных проектов.

Сейчас норма задач в спринте на одного сотрудника – 3,5 дня. На рутину остается только 1,5 дня, то есть 28 часов эффективной работы и 12 часов на все остальное. Последние включают в себя 5-6 часов на регулярные встречи и планирование и 6 часов на операционку, чатики и прокрастинацию. Это подталкивает ребят сразу автоматизировать процессы и делегировать операционку ассистентам (они занимаются поддержанием запущенных проектов), а также повышать качество коммуникаций – писать и встречаться только по делу.

Как работа в спринтах повлияла на процессы

В два раза больше времени на новые проекты

В середине ноября 2020 года за спринт команда списывала 6 недель и 2 дня на проектные задачи. На первую неделю августа 2021 года – уже 14 недель и 3 дня. Количество сотрудников за это время выросло на 20 %, то есть мы тем же составом делаем в два раза больше проектов.

Это получилось не потому что ребята нашли дополнительные часы в сутках, а за счет уменьшения рутины и фокуса на будущем.

80 % запланированных задач закрываются за спринт

Серым на графиках отмечен запланированный объем задач, зеленым – реально закрытый. Первое время мы амбициозно планировали, но плохо выполняли свои планы:

Сейчас все иначе. Мы выполняем больше 80 % от запланированного. Планка поднялась:

С какими проблемами мы столкнулись

По задумке спринты в Jira должны не только помогать планировать недельную нагрузку, но и быть ежедневным трекером задач.

Пришел на работу → взял задачку из To Do и перетащил In Progress → сделал, списал время, отправил в Review или Done → взял новую...

К сожалению, пока это работает не у всей команды. Многие по-прежнему переводят задачки в «Done» и списывают время ближе к закрытию спринта. Но прогресс есть.

  • Третья неделя ноября 2020 года. Почти все затраты зафиксированы в последний день, а скачки графика вверх означают, что кто-то добавлял задачи в уже запущенный спринт:
  • Первая неделя августа 2021 года. Здесь затраты списываются более плавно, но большая часть – все равно в последний момент. Задач вне спринта практически нет:

Получилось ли достичь целей трансформации

1. Единое инфополе и полная прозрачность — да

Каждый сотрудник отдела знает, над какими проектами работают его коллеги, может прийти за экспертизой или дать совет.

2. Быстрый запуск кросс командных проектов — да

Заказчики знают, когда и в каком виде будут завершены их задачи. Любой проект можно реализовать в течение одной–двух недель.

3. Фокус на новых проектах — да

Большую часть времени мы посвящаем новым проектам или улучшению старых, меньше времени тратим на операционку и рутину.

Конечно, до идеала еще далеко, но результаты уже впечатляют.

Чек-лист для внедрения SCRUM в свою команду

  1. Проверьте, что у вас есть четкая цель: каких результатов вы хотите достичь, внедряя SCRUM.
  2. Вы определились с длительностью своих забегов: неделя, две недели, месяц и т.д.
  3. Вы выбрали удобный инструмент для всех членов команды: Jira, Trello, Notion, Asana и т.п. Мы используем Jira.
  4. Вы зафиксировали и начали придерживаться «ритуалов» (это самое важное): запуск спринта и демонстрация всегда в одно время, груминг бэклога, стендапы, ретро и т.д.
  5. Вы прописали правила взаимодействия со своей командой и убедились, что внешние заказчики их понимают и принимают.
  6. Вы установили правила кросс-командного взаимодействия, зафиксировали и придерживаетесь их в ежедневной работе.

Что читать и смотреть по теме

  1. Книга «Scrum. Революционный метод управления проектами»
  2. Бесплатный курс МФТИ на Coursera «Гибкие методологии разработки высокотехнологичных продуктов»
Последние статьи автора:

У этого автора только один материал в нашем блоге.

#
Карьера
© «TexTerra», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна. Нашли ошибку в тексте? Выделите нужный фрагмент и нажмите ctrl + enter.
Хотите, сделаем для вас топовый канал на Дзен? Узнать подробности